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“感同身受”的陷阱

“感同身受”的陷阱

作者:
乔尔·克兹曼 克里斯
来源:
《21世纪商业评论》
2017/12/17 18:43
    在组织和知识的关系层面上,你如何理解领导?它是否是经典意义的领导力?
 
    管理的艺术日益变成对知识的管理。这意味着我们不是管理人本身,而是管理人拥有的知识。领导力意味着为人们创造条件,以倡导个体责任的方式,让他们获取正确的知识。
 
    有讽刺意味的是,人们首先系统地利用我所说的声称的理论(espouse theory)——他们支持特定的理论来解释世界是什么样的;但真正影响他们行动的是遵循的理论(theory in use)。这些遵循的理论模式告诉人们如何行动。组织里的人们属于这两种模式中的一种。
 
    就我所了解的,你所说的单环学习,倾向于达到共识而非确定某些争议的真相。同样的,它鼓励人们说他们认为别人想听的话。既然共识比真相更重要,这一模式会让个体、团队或组织与现实脱节。相反,在双环学习中,人们努力进行诚实的沟通,适时而变。模式二信奉的是有建设性的严谨推理。
 
     你理解得没错。我发现大多数人,迄今为止接受的是单环学习的训练。这一理论的要素之一是抛弃建设性的严谨推理,支持和加强防卫性推理,尤其当出现问题的议题让人为难、有危险性或者很困难时。折中模式采用防卫性方式以避免对抗,而不是当面处理问题。实际上,这种模式让你认为,这是你展示自己具备“感同身受”能力的方式。比如说,有个管理者对下属的做法很不高兴。但是,这个管理者担心,如果自己的批评过于直接,下属会耿耿于怀。于是,这个管理者的策略是对自己说:“我要委婉一些,才不至于让他过于自我防卫。”那个下属就觉得老板对自己不坦诚,不过和他上司一样,他也只把这个放在心里。他也没有直面这种局面。相反,他决定了自己该怎么做来避免受到伤害。结果那个管理者就会对自己说:“你看,我这样小心是对的。那个家伙戒备着呢。”
 
    单环指导下的行动会产生什么后果?
 
    后果是,错误没法被人们察觉并改正,或是无法抓住自己心中那些重要的问题。假如每个人都那么做,你最终会这么说:“这就是生活,是动物的本性,是人类的本性。”你知道,我们研究的结果是,所有的行为都是头脑中安排好的行动。这意味着单环学习也是安排好的。他们告诉某个人,获得高效的途径就是控制,努力去赢。如果你想提倡某些东西,对人们做出评价,或者对人们实际所做的事情下结论,你就要一手掌控,这样才能胜利。那样做不是鼓励人们去检验他们的评估,检验其正确性。实际上,他们是想让人们以他们思考的方式来思考。问题是,如果人们知道了你想要什么,他们就照你的方式思考。于是某个CEO向我抱怨说:“为什么人们都按照我思考的方式思考呢?为什么他们就跳不出那个框框?”
 
    在这个例子中,这个下属说:“假如我直言不讳,不赞同上司,我就会被解雇。”那么老板是怎么想的呢?
 
    我遇到的大多数老板都不会这么想,尽管他们很快会那么做。正相反,生活在组织中以戏剧性的方式发生了改变,尤其是由于信息技术的发展。行为越来越透明,你没法再像以前那样隐藏一些事。这意味着现在的CEO们对藏藏掖掖越来越不感兴趣,因为他们知道人们能够获得信息,不再像30年前那样可以将它们保密。于是,我们看到越来越多的CEO对知识管理感兴趣。他们也知道,人们不沟通的话,就没法真正纠正自己,让组织灵活机动。这样的老板现在会说:“看看,乔,如果你不赞同我,就直说。”如果乔那么做了,老板就会生气,乔下次就不会再直言不讳。假如乔说:“当然,我赞成你。”仍然把自己真正的想法留在心里,老板就一直没法了解,直到日后才明白,并自食后果。
 
    这是否意味着,如果沟通循环出现故障,组织的业务就会在错误或不充分的信息的指导之下进行?
 
    是的,它同样会影响按照单环学习策略形成的共识,即这样的问题是不可以讨论的。于是CEO们就会问自己:“我想知道他们到底想说什么?”下属们也会问:“我好奇老板们到底是什么意思?”这样一来,耗费的精力和交流成本就大量增加,这本没有必要。一旦交流成本上升,事务的灵活程度就会降低。这样一来,组织就会聘请顾问。顾问会问:“发生了什么事?”员工会回答说“领导行事含糊”,或是“任务没分配清楚”,“我们采取的方法不是最好的”。CEO们也会私下问:“是什么阻止我们改正呢?”出于受挫感,CEO们会对我说:“我希望你把这些人关在一间屋子里,把结论明确了再让他们出来。”事实上,有个CEO曾对我说:“等他们结束之后,我会让他们签名确认自己做了什么,然后再开始下一步。”由此,一项基本策略就出台了:“如果我们做的事是错的,就要改正它。而且,我要大家承诺改变,并且做出详细说明。”
 
     这会导致什么麻烦呢?麻烦是,它过分保护了不胜任者。这是什么意思呢?举个例子,CEO问:“伙计,你参与了这件事,你是什么时候意识到这些策略和政策不起作用的?”“呃,几个星期。”“几个星期?现在都过去6个月了。你为什么不把问题提出来?我做了什么让你决定不指出问题?还是其他人做了什么?”于是各种习惯性防卫就出来了,比如“部分是因为你,但部分是因为市场营销,部分是因为这个那个……”。CEO们以前听到的就是这类回答。现在,CEO们该说的就是:“看,我会告诉你一些事。我不仅要评估你是否应验了你的承诺,同时还要看你的效率。”
 
    假如有个CEO说:“我们已经改变了这个公司的所有一切,‘命令-控制系统’已被废除,办公室之间的墙都被敲掉了,每个人都坐在一起。但是,我们的发展依然受到阻碍。”对于这种话,你会如何回答?
 
    开放式办公室确实能鼓励人们沟通。问题是,只要他们开始交谈,单环学习模式就会起作用,这就又陷入那些老问题中。所以我们需要的是,人们拥有同他人开放地处理这些问题的技巧。这就是双环学习模式,它信奉开诚布公、信任和寻找真相。然而大多数人们都不采用这一模式,他们怀疑它,而且他们还没有意识到这一点。他们没有意识到自己不开放和不信任的程度,没有意识到自己的行为所遵循的理论和自己所声称的理论有多么不符合。
 
(本文由黄维益翻译整理 来源:《21世纪商业评论》,2007年12月)

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