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八招构建协作性团队

八招构建协作性团队

作者:
Lynda Gratton
来源:
《哈佛商业评论》
2017/12/17 18:43
  20年前,当沃尔沃(Volvo)、丰田、通用食品(General Foods)等公司把团队引入它们的生产过程中时,曾轰动一时,成为新闻热点,因为当时没有几家公司这样做。现在,情况截然相反了,不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。仅仅20几年的时间,团队便如此普及,渗透到各行各业、各个部门,乃至政府都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
 
团队在当代缘何如此盛行呢?原因很简单,因为它是提高组织运行效率的可行方式,它有助于组织更充分地开发和运用员工的才能。
 
在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速。团队最大的优点在于:可以快速地组合、配置、重组和解散。所以,如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验,那么由团队来做通常效果比个人好。而现代企业的工作任务很多都是这种性质的,这就决定了团队存在的必然性和必要性。例如,英国广播公司(BBC)的工作团队。
 
当英国广播公司在报道世界杯或奥运会时,它汇集了一个由研究者、作家、制片人、摄影师和技术人员组成的大型团队,其中许多人在参与这个项目之前从来都没有见过面。然而,这些专家要顶着巨大的压力,在一个“只可成功、不容失败”环境下,共同努力来完成报道工作,因为他们只有一次机会,来记录这些赛事。然而,并不是每个组织都能如同BBC的工作团队一样协同运作。
 
美国学者最近在15家跨国公司进行了一项团队行为研究,归结出协作性团队的四个特征:团队成员学历高、规模庞大、结构虚拟、组成多样化。同时,研究结果还揭示了一个有趣的悖论:团队所具有的这四个显著特征,在应对具有挑战性的项目时正变得越来越关键,但是同样是这些特征致使团队成员无法完成任何事情。换句话说,构成团队的这四个必备条件,既是促使团队成功的“一代功臣”,也是破坏成功的“罪魁祸首”。
 
如果没有其他因素的影响,那么结构复杂的团队其成员通常不太可能一起分享知识、相互学习,也不太擅长打破原有的组织要求,灵活地分配工作任务,更不会在团队内部资源共享、互相帮助、协同工作,以完成任务。归结为一句话,一个团队拥有的专家比例越大,就越可能形成一种非生产性冲突和僵持的局面。
 
管理者究竟该如何管理复杂的协作性团队,以实现多样化团队的效率最大化,同时又最小化团队结构及其构成成分的不利影响呢?
 
通过对成功团队的访谈和调查,我们发现有四个关键要素主导着团队协作的成功与否,它们就是:高层管理者的支持、人力资源部门的实践、团队领导者的实力和团队自身的结构。这四个维度缺一不可,就如同木桶原理,任何一个维度达不到要求,整个团队的协作就无法实现。那么,这四个维度应该达到什么样的要求呢?下面就让我们一起来研习一下击破团队的僵持局面、推动团队协作运转的八大招式。
 
高层管理者的支持
 
乍一看来,高层管理者与协作性团队的联系并不总是必要的,比如说自我管理的工作团队,在没有指定的领导者干涉团队工作时,他们会更有效率。其实,真相往往潜伏于表象之内,那些看似完全实行自我管理的团队,正是得到了高层管理者的全力支持,才得以良好运作。
 
管理者的支持具体表现在三个方面,也就是我们要学习的前三招,一是管理者要舍得进行大量的投资,以促使员工之间建立和谐的人际关系,二是管理者要身体力行,为员工树立协作性行为典范,三是要在公司内部创造一种所谓的“礼物文化”。
 
  招数1:投资构建和谐人际关系
 
有许多协作性团队,虽然其结构复杂,但依旧可以高效率、创造性地运转。如果深入了解他们的运作机制,我们可以发现他们有一个共同点,那就是在构建人际关系上投入巨大,不过构建的方法各不相同。而且,他们所构建起来的人际关系都是带有组织自身特点的、独一无二的,是别的公司无法仿效的,只适用于本公司的商业环境。
 
比如说,现在很多公司投入巨资来构建工作休闲设施,或是想法设法地来设计工作场所,其目的很明确,一是为了给员工提供多样化的福利,平衡工作与生活之间的冲突;另一方面也是为了让公司员工有更多的机会相互交流,彼此建立和谐的人际关系。在决定采取什么措施时,明智的公司都会以本公司自身的特色为出发点。
 
  招数2:树立协作性行为典范
 
我们常说某某领导者很有领袖风范、个人魅力,我们也经常可以发觉一个企业的风格往往包含并体现着其高层管理团队的风范。这就是所谓的魅力型领导者,他们是企业的一号模范榜样,他们的行为是为企业全体员工所共同瞩目和效仿的。因此,如果企业想要来自让不同领域的专家们协同工作,来完成一个目标,那么就高层管理者的示范行为就是鼓励他们的首选招数。
 
顾名思义,示范就是要求管理者把团队的协作性切切实实地体现在日常行为中,而不能只是叶公好龙般的喊喊口号罢了。
 
如果公司老总整天坐在独属一人、且大门紧闭的办公室里,纵使其不断倡导团队协作、日日苦恼团队冲突、专家低效,亦或是他把团队协作的标语张贴在公司的各个角落、刊登成册让每个员工死记硬背,但是员工们体会最深的还是公司管理者的实际行为,也最可能仿照着独坐在自己办公桌前的管理者的示范去践行。
 
真正具有示范性的团队协作行为,可以从渣打银行(Standard Chartered Bank)的管理者身上可以窥见一斑。渣打银行是一家跨国性的大型商业银行,其业务遍布各个领域,如金融行业、制造行业、房地产行业等等,都有他们的服务对象和客户。针对行业不同、性质各异的服务者,渣打银行的管理层采取就是的团队协作模式,每个人负责自己最为精通的专业领域的业务,但同时他们又经常互相学习、更换服务领域,以使自己更全面地了解公司发展情况。而他们的这种行为就为员工树立了很好的榜样,在公司的各个团队内部,以及团队之间都弥漫着协作共进、互学互助的气氛。
 
  招数3:构建“赠予文化”
 
高层管理者对于协作性团队的第三个关键作用,即是要确保导师的传授行为和教练的指导行为贯彻组织上下,内化为每个员工的日常行为。
事实证明,无论是正式的、角色清晰、任务明确的导师计划,还是不太正式的、整合在每天的工作活动中的导师计划,他们对于团队来说都很重要,但是非正式的导师计划更能够激发协作性的行为。因为它贯穿于日常工作的始终,只要员工需要帮助,一般都能及时得到导师和教练们的指导,所以,非正式的教导行为更加具有针对性,更有利于团队成员的通力合作。
 
全球著名的手机制造商诺基亚(NOKIA)在新员工刚入职就开始为他们配备一些非正式的指导计划。典型的形式是这样的,在开始的几天内,员工的上级主管会坐下来,为员工列出一个公司全体员工的名单,无论他们是否与员工有工作往来,也无论他们是什么职位,这对于新员工来说是一个很有用的信息,能使他们及早地融入公司。
 
然而,这只是一个开始,接下来主管会告诉新入职的员工,他应该和名单上的每个人谈论什么话题,应该从哪里入手来与他们建立良好的关系,当然也肯定会向员工解释与其他人建立关系的重要性所在。然后,新员工会依照名单挨个去拜访,即使有些人可能在其它的地区工作。诺基亚这种“赠予时间”——在教练行为和关系构建上花费大量的时间,被看作是公司协作性文化的核心所在。
 
  人力资源部门的举措
 
高层管理者的支持为协作性团队的建立提供了必要的外界条件,接下来就应该审视一下人力资源部门的政策措施了。也许,招聘、培训、绩效,或是薪酬福利等各个模块都会影响团队的协作性,人力资源部通常喜欢在报酬系统上做文章,以团队绩效为基础的报酬体系就广受推崇。然而,实践证明,不同的报酬体系对团队的协作性并无明显的影响效应。相反,有两项人力资源管理措施可以显著地提高团队的整体绩效,这就是下面我们要探讨的两招。
 
  招数4:培训团队协作必需的技能
 
虽然,很多公司意识到文化在构建协作性团队中的重要性,但是他们依旧苦恼不堪,因为他们不具备实践这种协作性文化的技能。他们被鼓励着要合作,也确实想要合作,但就是不知道究竟该如何在一个团队中协作共事。这时就需要人力资源部门的支持与帮助,因为他们的组织角色之一就是业务部门的服务者。
 
相关的调查研究显示,有这样一些技能是协作性团队成员所必需具备,包括赞赏他人,有能力参与到有意义的谈话中去,高效率且创造性地解决冲突,以及具备相应的项目管理技能。人力资源部的职责就在于要为员工提供培训,培训这些团队协作必需的技能,以帮助他们提高团队成员的工作绩效。
 
  招数5:激发团体意识
 
无论任何团体,都需要团结一致、齐心协力,俗话说“团结才是力量”,有时强大的精神力量往往能够激发出意想不到的爆发力。因此,在培养了员工的各项团队合作技能,使其具备了硬性工作条件之后,更重要的工作在于采取措施激发他们的团队意识,形成一个荣誉与共的团队共同体,这样即使遇到难题或挫折,团队成员会互相鼓励、齐心协力地解决问题。相反,如果缺乏了这种团体意识,任何的小困难都可能成为团队冲突,以及彼此间推诿责任的导火索。
 
人力资源部门可以通过组织一些集体活动来激发团队意识,比如说一些公司会提高专项资金,为员工组织周末聚餐、节假日出游、运动类赛事等,亦或是制定团队合作措施及实践来鼓励他们共同协作。
 
  胜任的团队领导者
 
正确的领导者对于一个团队的成功绝对是至关重要的。那些具有高效的合作行为的团队,他们的团队领导者也是与众不同的,他们的随机应变能力和处理突发事件的能力都很强。这也是我们要说的第六招。
 
  招数6:配备任务导向兼关系导向的领导者
 
有的人认为关系导向的领导者比较适合于协作性团队,因为他们善于分享经验和知识,能够营造一种信任与和谐的团队氛围。也有人会说任务导向的领导者更适用于复杂的团队,因为他们能够清晰地规划愿景和目标、界定各自的工作范围,更重要的是,能为团队成员提供指导和反馈。
 
然而,实际情况是,胜任的团队领导者界乎二者之间,两方面都具备,他们能够在一个项目中,根据项目的进展阶段的不同,而调整转换领导方式。比如说,在项目开始阶段,他们展现出任务导向的一面,明确目标、做出承诺、界定每个团队成员的个人职责。当项目进行到一定阶段,团队成员认同了组织目标、担当起了各自的责任,并且随着知识分享的蔓延,最初的紧张气氛缓和下来时,领导者就会转向关系型。总之,成功的领导者会根据项目的进展程度,随机应变,采取适合进度的领导方式。
 
  团队的形成和结构
 
构建并管理复杂的协作性团队的最后一个关键要素在于团队自身的形成和构成。这也是我们将介绍的最后两个招数。
 
招数7:构建继承性的关系
 
这里所谓的继承,并非传统意义上的上下代继承,而是指在已有的或延续性的关系的基础之上构建协作性团队,这样成功的可能性将大大提高。
 
有研究显示,比起已经建立关系的团队,一个全新的团队,尤其是大多数成员都彼此陌生的团队,更难以形成协作性的团队。这样的团队首先要花费大量的时间来彼此熟悉、建立关系,而如果团队中的一些成员在团队形成之间业已了解或熟识,并对彼此有一定的信任感,那么他们就可以省却建立关系的环节,从而提高了团队成功的可能性和团队效率。
 
  招数8:角色清晰化和任务模糊性
 
清晰可辨的目标达成方法和模糊不定的团队成员角色,这种模式好像在团队中比较常见。那么,常见是不是就代表着合适、正确呢?
 
其实恰恰相反,事实再一次向我们展示,协作良好的团队往往是个人角色清晰、团队目标模糊。因为,个人角色界定清楚了,可以让团队成员感受到自己对团队的独立贡献,模棱两可则会使他们陷于角色争辩的漩涡,而过多的浪费时间和精力。另外,达成团队目标的路径如果是模糊待定的,这样更有利于激发他们协作奋进的内驱力,共同开辟出一条清晰的道路,在这个过程中潜移默化地磨练他们的团队协作能力。
 
这四个维度、八种招数,看似浅显易懂,但是大多数团队并没有坚持做到,有的甚至是南辕北辙,所以团队协作性不高也是不难理解的了。倘若能够按照上述方法一一实践,我想即使是规模再大、结构再复杂的团队,也照样可以高效运作。
 
注:本文刊载于《哈佛商业评论》 2007年11月,文/Lynda Gratton and Tamara J. Erickson 编译/常苗苗
 
 

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