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虚拟团队 “横行”E时代

虚拟团队 “横行”E时代

作者:
佚名
来源:
《中国企业家》
2017/12/17 18:43
     乍一听,虚拟团队这个词也许令你有点丈二和尚摸不着头脑,但实际上,你身边就活跃着无数的“虚拟团队”。他们可能是咨询顾问,可能是企业营销活动的策划师,也可能是网页制作人员。他们不是你每天都能见面、坐在同一办公室并肩作战的同事,他们通过Internet、电话、传真或者网络视频来与你进行频频沟通。
 
     总而言之,他们是“虚拟”的,同时,他们又是实实在在的。他们由一批更为专业的人才所组成,他们呼之即来,来之能战,战之能胜。你不拥有他们,但可调用他们的知识和经验;你不是他们的老板,却要像老板一样管理和协调他们。
     
无形团队的优势
 
竞争优势。对于善用网络资源,善用公司内部人力、财力的你来说,“虚拟团队”可以在最少成本、最低风险的情况下,为你创造出更多的价值与利润。
 
杠杆优势。现代通信与信息技术的使用使得“地球村”成为了现实,区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素,这就使得组织可以动态地集聚和利用世界各地的优秀人才,能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源,收集各地顾客的相应信息。同时,通过知识共享、信息共享、技术手段共享等,优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广,实现优势互补和有效合作。
 
效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一,而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通。团队成员之间可以及时地进行信息交流,“一呼天下应”,可以防止信息滞留,从而缩短了信息沟通和交流所用的时间,能够确保及时作出相对正确的决策。
 
成本优势。虚拟团队在相当程度上实现了“无边界组织”,使得组织可以大量利用外部人力资源条件,从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上,组织可以大力精简机构,重新设计组织构架,使人员朝有利于组织发展的方向流动,促使组织结构扁平化。此外,团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等,也减少了重新安置员工的费用,从而大幅降低了管理成本。
 
无形团队的管理特征
 
有形:虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,其技术上的诱惑力显而易见,能够在相当程度上实现“运筹帷幄,决胜千里”。但也使得团队管理与协调问题更加复杂化,稍有不慎,就会造成管理失控。面对这种无形的团队,唯有依靠有形的管理,才能真正做到“形散而神聚”!
 
创建信任氛围。虚拟团队管理的核心问题实质上是信任的建立和维系。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都应围绕“信任”展开。首先,高科技唯有高接触,才能建立起高信任。网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。试想,当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址,你怎么能给予对方信任呢?实际上网络经济中的最大悖论就是:组织的虚拟程度越高,人们对人情味的需求就越强烈,它的成员愈是需要见面。就算是视频会议,如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁,开起来将更容易,也更有生产力。其次,信任需要界限。无限的信任既不现实,也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心,即对成员能力与承诺的信心。做到这一点,必须对组织进行重新建构,比如改变过往以层分派下达的安排方式,转而建立任务封闭式的独立工作单元。使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势,进行创造性的活动。当然,这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化,也会给整个组织造成巨大损失,因此,成员必须时刻紧跟变化的步伐,形成一种不断学习的文化。
 
调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多,远程管理使得组织的监督与控制功能弱化,这种情况下,仍然沿用传统的“员工”定位是行不通的。在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的虚拟“社区”。因此,我们应当注意营造团队的“社区”氛围,使成员产生归属感,增强群体意识,允许自由交流,使他们成为朋友和伙伴。
 
建立有效的激励与约束机制。团队运作仅依靠信任关系的维系还是不够的,还必须建立起有效的激励与约束机制,以调动成员的积极性,规避成员的道德风险。首先,信而有约。在给予充分信任的同时,必须保证个体目标和整个团队目标的一致性,这就要求把信任和契约联系在一起,以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次,在把握虚拟团队成员组成特点的基础上,深入研究各虚拟成员的需要,构建有效的激励机制,如建立良好的团队环境、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流。众所周知,建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩,这也意味着在虚拟团队管理中,往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上,这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激,通过把个人收益和团队业绩结合起来,促使成员更加努力工作。
 
跨文化管理与协调。组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队,出现文化冲突是不可避免的。为此,首先可以通过文化敏感性培训,让成员了解文化差异的状况,以及可能带来的相应问题,使成员接受和认可他人的文化背景,尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等,以减少因不同文化带来的冲突。其次,在尊重成员个体文化背景的基础上,加强团队文化建设,形成与整体目标一致的团队文化。此外,促进工作、信息标准化,通过与工作有关的程序、方法的标准化,可获得一定范围内的统一性,有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E-mail,以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟;再如,在与工作有关的信件中,尽量使用标准格式,从而避免因文化差异造成的误解问题。
 
虚拟的团队本身可以说是无形的,而管理却实实在在。不难预计,谁能顺利地实现转型,谁就能在知识经济时代占尽先机!

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