经济危机之下，一张张令投资者沮丧的财报不时发出，商界到处弥漫着裁员、降低福利、商品打折以及破产重组的坏消息。不过这些措施，在“学习型组织”之父彼得·圣吉看来都是些“头痛医头、脚痛医脚”的缺乏系统思考的不负责任的小伎俩，这些小伎俩不但不能让公司回到健康的系统之中，相反会加速公司恶化进程，最终导致整个经济系统的失调。彼得·圣吉给出的解药是，公司应毫不迟疑地进行五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考，这五项修炼相互影响，任何一项修炼的落伍都会拉其他四项的后腿。毫无疑问，团体是组织中最关键的学习单位，如今几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体而做成，并进一步付诸行动。无论是管理团体，产品开发团体，还是跨机能的工作小组的共同学习尤显重要。

 

　　在彼得·圣吉眼中，“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。众所周知，在未能整体搭配的团体中，许多个人力量一定会被抵消浪费。而当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同方向，调和个别力量，从而使力量的抵消减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成束的镭射光，而非分散的灯泡光。

 

　　他还表示，“团队学习”建立在发展“共同愿景”和“自我超越”之上。不过即便团队中不乏有才能之士，且共享愿景，但如果无法共同学习，就无法实现最终愿景。正如伟大爵士乐团的先决条件是拥有才能出众的团员和一个共同愿景，但真正重要的是这些音乐家知道怎样一起演奏。那么如何进行团体学习的修炼呢？

 

　　在彼得·圣吉看来，首先，团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”(dialogue)这种团体交谈方式；其次，我们要学习如何应对“习惯性防卫”。这两方面的能力休戚相关，一种能力的提升能促进另一种能力的提升；反过来，一种能力的下降也将制约另一种能力的提升。

 

　　如何进行深度汇谈？

 

　　深度汇谈是一个非常古老的观念，受古希腊人的推崇，并被许多诸如美洲印第安人的原始社会加以实践，然而深度汇谈在商业世界中很难达到。不过，在日常生活中许多人都曾领略过深度汇谈，它带着我们走上从来不曾想象、也未曾事先规划的道路。

 

　　在深度汇谈中，大家以多样观点探讨复杂难题，每个人摊出心中假设，并自由交换各自想法。在无拘无束的探索中，人们将自己深藏的经验与想法浮现出来，并最终超越各自想法。

 

　　群体“深度汇谈”研究者、当代最重要的量子物理学家之一鲍姆认为“深度汇谈”有三项必要基本条件：

 

　　一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前：以一家成功的科技公司最高层管理团体的深度汇谈为例，主管们都觉得研发部门与其他单位之间存在很深的歧见，这个歧见是由于公司自创办以来，一直重视研究发展。在过去的三十年中，该公司率先推出一连串轰动市场的创新产品。产品创新是该公司市场声望的基础。因而，即使这个部门间的歧见造成了许多问题，还是没人有勇气把它提出来谈论。该公司长久以来十分珍惜它的技术领先地位，并且赋予具有高度创新能力的工程师，追求自己产品愿景的自主性。

 

　　当被要求谈论“悬挂所有假设”时，行销主管问：“所有的假设？”“是的，所有假设。”他得到了肯定回答，但看起来仍困惑。接下来，行销主管承认自己心中持有研发部门自视为公司得胜关键的假设，并由此他进一步假设这使研发部门漠视可能影响产品发展的市场资讯。

 

　　紧接着，研发部门经理表示，他也假设别人是这样看他。而令人意外的是，他觉得这个假设限制了研发部门的效能。于是双方都意识到这些假设全是“假设出来的”，而不是经过验证的事实。

 

　　再接下来的深度汇谈变得很开放，对一些看法进行了不同探讨，讨论之诚恳和深入前所未见。后来，该公司进行了平衡研发部和市场部的彻底改革，最终该公司逐步走出了亏损困境。

 

　　团体悬挂假设的修炼，能让成员更清楚地看见自己的假设，因为此时每个成员都在把自己的假设跟别人的假设进行对照。

 

　　二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴：工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。

 

　　令人沮丧的是，在组织进行深度汇谈极不容易，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。

 

　　三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构：如果缺乏熟练辅导者，过去的思维习惯会不断把我们拉离深度汇谈。尤其是在深度汇谈修炼早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来。辅导者必须做好一个“过程顾问”(process faclltator)的许多基本工作，对深度汇谈结果负成败责任。他要小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家姿态出现，以免有些成员因过分注意辅导者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

 

　　经验表明，经常深度汇谈的团体，能发展出一种彼此间深深的信任。他们彼此熟悉每位成员的独特观点；他们体会如何温和地主张自己看法，并使更广泛的见解逐步出现；他们也学习如何持有立场，而不被自己立场所“持有”。

 

　　如何应对习惯性防卫？

 

　　我们常常不免发问，为什么聪明而又有能力的管理者，在管理团体之中常无法有效学习？研究管理团体及其障碍的世界权威阿吉瑞斯(Chris Argyris)和他的同事花了二十五年时间发现：杰出与平庸团体之间的差别，在于他们如何面对冲突，和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说：“我们的内心好像被设定了习惯性防卫程式。”

 

　　彼得·圣吉表示，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某一个想法时，我们会说：“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行不通，而真正的想法只是不想再考虑这个构想；或者在一出现困难议题时，便改变话题，表面上则显得很有风度、若无其事的样子。

 

　　《当代经理人》在采访过程中，会时常听到中国多数强势的民营企业老总，感叹他们的组织内部缺乏真正的领导者。他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因为他明确地表达“他的”愿景，以至于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然检视。员工已学会了不在他面前表达自己愿景。当然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略，但如果他细心的观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫，往往就像强势领导们所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。

 

　　许多管理者都有这样一种心智模式，认为自己必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。

 

　　于是，他们通常被两种束缚所捆绑：有些人被假装出来的信心自我蒙蔽，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护这样信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定立场；另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属于哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者风采。

 

　　阿吉瑞斯说：“我曾经问过，是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处。一旦组织被感染，它们也成了带原者。”

 

　　团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也就深植于团体之中，那么如何降低习惯性防卫？首先，减低防卫反应对情绪上的威胁，习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力，一旦开放讨论，它们就会“见光死”；其次，管理者要善于自我揭露，以“询问”方式探究自己和别人防卫的原因。如，“我觉得这个新提议不妥。你或许也有这种感觉，能否帮我看看这个不妥的感觉来自何处？”事实上，习惯性防卫如果处理得当，它能为彼此思考打开一扇窗。

 

　　如果你足够勇敢，足够睿智，就进行团体学习的修炼吧，开始学习如何进行深度汇谈，如何应对习惯性防卫。其实，用中国古老的语言说，就是在一个团队中做到精神和行动上的“肝胆相照，荣辱与共”。

 

　　当你真正去实践时，一开始你发现自己思想的改变很困难；紧接着，你将发现整个团队的思想改变更困难。但如果你坚持不懈地修炼下去，等待你的将是团队成员各个洋溢着生动表情，或狂喜、或激动、或愤怒，或严肃，“百花齐放”，“百家争鸣”，而绝不再是“一言堂”，一个人的无力沮丧，而是“群策群力”。