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四角钻石 你在哪个角

四角钻石 你在哪个角

作者:
笑谈
来源:
《新智囊》
2017/12/17 18:43
    前不久,参加了《新智囊》举办的一场关于“新型组织成长”的深度汇谈,其间,有关管理学与医学的跨界讨论引发了学习型组织理论创始人彼得·圣吉先生有关“四角钻石”模型的一番论述。
 
    在他看来,个人对身体的理解是基础,如果没有个人的身体健康,可能就没有了组织的健康。这个命题是必要的,但不一定是充分的。我们不能过于天真,认 为这个组织或者团队就可以是一个人体的影像去简单地处理,尤其是把企业领导人的个人状况与组织状况高密度地连接在一起,是很危险的。
 
    中国有句古话,兵熊熊一个,将怂怂一窝,我们往往强调企业领导人在组织中不可或缺的重要作用。而彼得·圣吉先生认为,出现这种情况往往是由于我们把 组织看成是一个从上到下垂直的系统,而不是一个社会文化的体系。如果从领导团队的角度去思考,他介绍了一个理论模型,我们翻译成“四角钻石”模型,说的是 这种“四角钻石”的角色是要在团队里经常保持平衡才有健康的团队。其中一个是“推动者”,就是说一个团队要有一种指向的能力,还要有推动的能量;然后你还 有一种“跟随者”和支撑的能量;但在你的团队中还需要“反对者”,他所提出的是风险的防控;最后就是“旁观者”,这个角色就是要发挥不同视角的作用,为团 队的决策提供另外一个解决问题的视角。
 
    在彼得·圣吉先生看来,这四个角色都是同等重要的。如果这四种角色里有一些缺失的话,团队就变得不健康了。比如说如果一个公司的任何一件事都主要是 靠领导在推动,其余的人都在这儿点头跟随的话,这是很不健康的(企业中许多“独裁者”就是从这个“推动者”的角色膨胀而成的)。另外一种情况是,在一个公 司里面总是两派意见(推动者和反对者)争论不休,大家都知道,这样的争论永远都没有结果,所以这种情况最后会导致老板拍板说了算,否则的话什么事也做不成 (这种扯皮的事在我们的组织中可谓比比皆是,更可怕的是,有些企业领导人往往从内心希望在组织中产生两派矛盾,他来当这个仲裁者,以保证自己的权威)。旁 观者也是很重要的(注意,他绝不是一个“袖手旁观”的人),他在团队中所提的问题往往是最重要的问题,他往往会从旁观的角度提出别人可能从来没有想到的问 题和解决方案(我更愿意把这个角色称之为“观察者”)。
 
    当然,对团队来说,最健康的状态是每一个成员都能扮演四种不同的角色(一个不健康的团队是很多人固定在特定的角色上),比如说在一个高管团队里,有 的时候领导人一会儿是作为“推动者”的角色,一会儿是作为“旁观者”出现,就像一个魔术师一样问了一个最重要的问题。当然,团队中的年轻成员也不仅仅是 “跟随者”,有时他们也会起到推动的作用。一个很健康的状态是一种流动的状态,不同的人会根据时间与时俱进,把自己的角色随时调整。
 
    这四种行动方式及其目标如图1所示——
 
    在一个运作良好的团队中,每一种行动都存在,也都起着有效作用;不同种类的行动之间也相互平衡。实际上,在图2中所示的“钻石”应该是完备和对称 的,没有特别弱的方面,也没有变形。相形之下,如果缺乏一种或两种类型的行动,或它们很弱的时候,“钻石”就崩溃了。总体上看,健康团队的特征是平衡和流 动性。所有四种行动都应该是普通的、常见的,也都应该被看作是有价值的;同时,每个人都是流动的,有能力扮演不同的角色。
 
    因此,运用好团队“四角钻石”模型,可以帮助你辨别工作团队的现有模式;同时在团队的建设中学会扮演好这不同的四种角色,也是一个成熟领导者需要掌握的能力!
 
    比如,有效的“推动者”会为团体提出一个立场,或建议一种行动,但他的态度会激励别人发表意见。相形之下,糟糕的“推动者”往往会采取一种“公牛闯进瓷器店”的莽撞方法,试图把自己的观点强加到团队身上。
 
    与此类似,有效的“反对者”其实是“风险的防控者”,他们的态度坚定而又尊重他人。往往在推动者最初建议的不同方向上提出意见,比如:“我不同意张总的想法,这是因为,但是,张总,你看我是不是忽略了什么?”
 
    有效的“跟随者”头脑清晰,往往会把行动建议再向前推进一步,或表示真心的情感支持:“我同意这个想法,我建议这样开始行动。”糟糕的跟随者软弱又模棱两可:“我猜这对我来说还可以。”(或者甚至是沉默的同意。)
 
    最后,有效的“旁观者”会观察并提出新的解决思路。“旁观者”也可能问问题,使大家得以用新鲜的眼光看待复杂的问题,比如:“我注意到,我们小组的 讨论陷入了僵局——我们是不是忽略了什么东西?”无效观察者的例子,包括冷漠的消沉、事不关己、袖手旁观;大家不愿意说话,要么因为害怕枪打出头鸟,“把 脖子伸出去冒险”,或“陷入权力斗争”(彼得把这类沉默称作“残疾的旁观者”),要么就是漠不关心。
 
    那么,如何知道你的团队是否运行良好呢?大卫·坎特和史蒂芬·奥博(Stephen Ober)的研究认为,运作良好的团队具有以下具体特征——
 
    运作良好的团队:
  1. 团队具备所有四种行为能力,它们易于察觉,而且彼此平衡。
  2. 团队中的个人具备参与一种以上行为的灵活性。
  3. 团队及其成员不会经常陷于重复性的、几乎是固定仪式的互动模式。
  4. 团队成员“有效旁观者”的能力纯熟,可以避免处于“卡壳”的状态。
  5. 团队成员有能力做出清晰而非含混不清、模棱两可的陈述。
  6. 不能形成决定的时候,团队对此有清晰的认知,并能够确定重要的问题,或者确定推动形成适当决定的下一步行动。
 
    当然,和运作良好的团队相对照的,便是彼得·圣吉先生所说的“卡壳”的团队。“四角钻石”模型特别有助于帮助团队诊断何时处于“卡壳”状态,帮助他们了解如何解除“卡壳”状态。
 
    “卡壳”的团队:
  1. 只说“是”的人。一两位有能力的人物出现了,其他人跟随他们的引领,不问问题。
  2. 会议枯死。“说”主要由几个人完成,组织中的其他人变成了“残疾旁观者”。
  3. 我们在干什么?对于一个问题,没有人提出立场(做出有效提议),因此不清楚前进道路。
  4. 辩论协会。大家陷入“推动-反对”的互动机制之中——换句话说,人们卡在自己相互争论之中,既不“悬挂”也不改变既定的立场。
 
     团队“卡壳”的时候,一些模式会反复出现。即便是健康的学习型团队,有时候也会“卡壳”,意识到四种角色作用中有一种或者多种缺失,或者注意到任何一种模式的出现,就能够帮助你们回到正确的轨道上来。

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