某些团队组合成效不佳，是因为组合的成员不是不愿，就是不能了解并欣赏其它人的观点及决策风格。这是不利于说服力的环境。唯有在你放弃自己的角度，改采对方的观点时，打动对方的机会才可能增加。 

 

    简单说来，说服的重点不在你，不论你的提案多么精彩，都不是最重要的重心。说服的重点也不是你的公司，即使它是市场领袖亦然。说服的重点更不在于你想要或需要的事物，而在于对方，在于他的需要、他所关心的事物，他的重点。只要针对这些目标，你就可以大幅提高说服他的机率。 

 

说服的重点在对方的需要

 

    这一切听来简单明了，但其实许多企业人士，尤其是业务部门，常被洗脑，以为说服的重心在于展示、说明、解释和指导。因此他们的报告显得僵化、制式、虚假。他们可能花许多时间练习层次分明的报告，但这样的报告只能说服他们自己，而非他们原订的目标。你不可能强迫把自己的信息加诸他人，期待他人会乖乖接受，所以必须和对方共同合作，想出方法解决共同的问题。

 

    美国主管公共外交和公共事务的副国务卿比尔斯(Charlotte Beers)提供的建议如下：首先，想想你要的反应。比如你得和某人谈某件棘手的事，但却不知该怎么措词，那么你就该先确定：你希望对方如何响应。一旦你想出答案，就能据此想出你该怎么谈，并且决定采用什么样的语气。亦即，即使你对某事感到愤怒，也不该大发雷霆，而该想想你希望对方对你做出什么样的响应。 

 

    其实就说服的过程而言，唯有一件事和你相关，那就是决策风格。你得了解你的决策风格和你说服对象的决策风格有什么样的关联。 

 

   人常以各种方式加强他们对说服力的误解，以为重点在于自己而非想说服的对象，一个典型的例子就是所谓「完美的电梯简报」。下面是我们想象的情况：你所搭的电梯在某一楼停住，一位主管走了进来，他正是你已经耗费数月想安排一次会议却徒劳无功的对象，现在正是你和他交谈的大好良机，但你只有30秒的时间，你该说什么？

 

    从前我们教导客户：该针对这样的情况，准备简短的报告。虽然这样的报告名为「电梯简报」，但其应用的场合很多，非仅在业务上( 比如在会议上和其它主管互相认识)，而且还包括如鸡尾酒会等社交场合，因为人总会对其他人的工作抱持一点兴趣。

 

   然而我们在企业界40多年的经验中，仅有一次真正碰到在电梯里作「电梯简报」的机会，那是数年前发生的事，我们才作完如何准备「 30秒演讲」的研讨会。这个研讨会在亚特兰大的一家旅馆内进行，我们在结束后和数名学员一起搭乘电梯，他们全都戴着印有公司名称的名牌，这时有陌生人走进电梯，注意到这些人的名牌，问他们的公司业务内容。其中一位学员显然有备而来，立刻露了一手他在研讨会学得的「电梯简报」，但他说完之后，对方的反应只是：「哦，好。」接下来是一阵教人困窘的沉默。发问的陌生人先是露出后悔发问的表情，接着一等电梯到他的楼层，就快步走出去──完全出乎我们学员的预期之外。

 

说服是建立在问题与答案之间

 

   自此之后，我们就改变了对这个课题的想法，我们发现：「完美的电梯简报」根本就不存在，只不过是个神话。也就是说，根本就没有任何人都适用的简短报告。各种风格的决策者会被不同的事物打动，能说服魅力型决策者的事物，对控制者型决策者可能正好有反效果。另外，单一的决策风格之中可能还会有变异：两位控制者型主管之间，可能有极大的差异。

 

   因为这些原因，所以我们建议客户，「电梯简报」该是一段对话，在简短的说明之后，该提出问题，以建立更进一步的沟通。

 

   说服力其实是建立在提出问题与聆听答案之间，而不只是说出正确的言词而已。经由你来我往的对话教育对方，往往更能达到说服的目的。请记住，对方的抗拒往往是来自于他先入为主的成见，而这些成见往往是不正确的。借着提出问题，聆听答案，你才能了解你们的认知有怎样的差距，协助你找出讨论的重点，因此说服力的最佳机制是对话而非独白。你得建立对话，因为唯有借着对话，你才最有可能打动对方。唯有借着互动：询问、探索、聆听、讨论、解决，说服才能发挥最大的效力，而这样的互动必然发生在两个人或更多人之间。