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打破完美简报的神话

打破完美简报的神话

作者:
罗伯?米勒
来源:
《工商时报》
2017/12/17 18:43
    某些团队组合成效不佳,是因为组合的成员不是不愿,就是不能了解并欣赏其它人的观点及决策风格。这是不利于说服力的环境。唯有在你放弃自己的角度,改采对方的观点时,打动对方的机会才可能增加。 
 
    简单说来,说服的重点不在你,不论你的提案多么精彩,都不是最重要的重心。说服的重点也不是你的公司,即使它是市场领袖亦然。说服的重点更不在于你想要或需要的事物,而在于对方,在于他的需要、他所关心的事物,他的重点。只要针对这些目标,你就可以大幅提高说服他的机率。 
 
说服的重点在对方的需要
 
    这一切听来简单明了,但其实许多企业人士,尤其是业务部门,常被洗脑,以为说服的重心在于展示、说明、解释和指导。因此他们的报告显得僵化、制式、虚假。他们可能花许多时间练习层次分明的报告,但这样的报告只能说服他们自己,而非他们原订的目标。你不可能强迫把自己的信息加诸他人,期待他人会乖乖接受,所以必须和对方共同合作,想出方法解决共同的问题。
 
    美国主管公共外交和公共事务的副国务卿比尔斯(Charlotte Beers)提供的建议如下:首先,想想你要的反应。比如你得和某人谈某件棘手的事,但却不知该怎么措词,那么你就该先确定:你希望对方如何响应。一旦你想出答案,就能据此想出你该怎么谈,并且决定采用什么样的语气。亦即,即使你对某事感到愤怒,也不该大发雷霆,而该想想你希望对方对你做出什么样的响应。 
 
    其实就说服的过程而言,唯有一件事和你相关,那就是决策风格。你得了解你的决策风格和你说服对象的决策风格有什么样的关联。 
 
   人常以各种方式加强他们对说服力的误解,以为重点在于自己而非想说服的对象,一个典型的例子就是所谓「完美的电梯简报」。下面是我们想象的情况:你所搭的电梯在某一楼停住,一位主管走了进来,他正是你已经耗费数月想安排一次会议却徒劳无功的对象,现在正是你和他交谈的大好良机,但你只有30秒的时间,你该说什么?
 
    从前我们教导客户:该针对这样的情况,准备简短的报告。虽然这样的报告名为「电梯简报」,但其应用的场合很多,非仅在业务上( 比如在会议上和其它主管互相认识),而且还包括如鸡尾酒会等社交场合,因为人总会对其他人的工作抱持一点兴趣。
 
   然而我们在企业界40多年的经验中,仅有一次真正碰到在电梯里作「电梯简报」的机会,那是数年前发生的事,我们才作完如何准备「 30秒演讲」的研讨会。这个研讨会在亚特兰大的一家旅馆内进行,我们在结束后和数名学员一起搭乘电梯,他们全都戴着印有公司名称的名牌,这时有陌生人走进电梯,注意到这些人的名牌,问他们的公司业务内容。其中一位学员显然有备而来,立刻露了一手他在研讨会学得的「电梯简报」,但他说完之后,对方的反应只是:「哦,好。」接下来是一阵教人困窘的沉默。发问的陌生人先是露出后悔发问的表情,接着一等电梯到他的楼层,就快步走出去──完全出乎我们学员的预期之外。
 
说服是建立在问题与答案之间
 
   自此之后,我们就改变了对这个课题的想法,我们发现:「完美的电梯简报」根本就不存在,只不过是个神话。也就是说,根本就没有任何人都适用的简短报告。各种风格的决策者会被不同的事物打动,能说服魅力型决策者的事物,对控制者型决策者可能正好有反效果。另外,单一的决策风格之中可能还会有变异:两位控制者型主管之间,可能有极大的差异。
 
   因为这些原因,所以我们建议客户,「电梯简报」该是一段对话,在简短的说明之后,该提出问题,以建立更进一步的沟通。
 
   说服力其实是建立在提出问题与聆听答案之间,而不只是说出正确的言词而已。经由你来我往的对话教育对方,往往更能达到说服的目的。请记住,对方的抗拒往往是来自于他先入为主的成见,而这些成见往往是不正确的。借着提出问题,聆听答案,你才能了解你们的认知有怎样的差距,协助你找出讨论的重点,因此说服力的最佳机制是对话而非独白。你得建立对话,因为唯有借着对话,你才最有可能打动对方。唯有借着互动:询问、探索、聆听、讨论、解决,说服才能发挥最大的效力,而这样的互动必然发生在两个人或更多人之间。

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