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团队失败的五个误区

团队失败的五个误区

作者:
Harvey Robbins
来源:
世界经理人文摘
2017/12/17 18:43
 
    我们的许多努力方向,正是团队失败的真相。
 
    团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今,传统的职能团队仍然存在,但它不再一枝独放,林林总总的各类型团队应运而生。在工作团队中,每个成员有相似的技能,但被委以不同的任务;在项目团队中,每一成员各有所长,分管同一项目的不同部分;另外还有职能团队和跨职能团队。古往今来唯一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。
 
    上一辈的人还不知道什么是团队,但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反,只不过那时的团队是传统的、职能约束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等,都是由平行职能的专家组成,团队中每一个人所做的工作也是大同小异的。
 
    职能团队的成员大部分时间在一起工作,做同样的事情,说同样的话。他们没有对付“异端邪说”的烦恼,始终保持一团和气,但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的“南郭先生”。
 
    古往今来唯一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。以下是一些导致大多数团队失败的常见误区。
 
    误区一:历险游戏成就团队
 
    在这项团体活动中,一个团队将完成一系列挑战生理和心理的艰巨任务。这种学习通常安排在漂亮的风景区、山区度假地、牧场或是公园,由专业教练指导,以成员的心理训练为基础。
 
    团队成员从此所学的内容包括:克服恐惧、消除怀疑和集体对个人的作用。经历过这种训练的人无不对此推崇备至,他们认为训练使其突破自我,完成了以前不敢想像的事情。他们觉得这改变了自己的生活态度。活动后许多人欢呼雀跃,甚至感慨:“为什么不早几年接受这种训练呢?”
 
    每个人都欣喜若狂地承认,结束团队课程之后重回办公室之时,一些积极的东西将自然而然地转移到工作中。但是,当团队成员卷起行囊回到都市,团队面貌就会立即焕然一新吗?十有八九不可能。在工作场所之外,人们可能会表现得更友善、更乐于助人。登山和攀网训练并非真正的团队活动,它能开拓个人发展潜力,挑战自身极限,成员为战胜恐惧而感到兴奋。这些活动能提高个人对团队的态度,同时增加对他人的信任度。
 
    但是问题的核心是,团队失败的原因并非因为害怕、恐惧和不信任他人,而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫:他们的具体任务是什么?是否有权处理认为需要做的事情?他们的信任问题随角色和工作流程而变化。
 
   误区二:运动团队有利工作
 
    热衷专业运动的人在建设团队方面有一个明显不足:他们希望工作能像钟爱的运动队一样。这种期望获得成功的机会微乎其微,特别是团队中那些不喜爱专业运动的成员对此强烈不满。张贴篮球巨星迈克尔·乔丹的海报,希望能激发成员展开公平的竞争和争创一流的成绩,实际上并非对每个人都有作用。
 
    运动团队是某一领域精选出的专才小组,成员的共同目标就是赢得胜利。但他们却代表传统的模式,由一个在组织层级中凌驾于成员之上的主管或教练统帅。试想一个“自主管理”的运动团队,每个成员都做自认为正确而且也适合他人的事情。这样的自主管理运动团队通常意味着有必要雇佣一位高素质的教练。
 
    * 从专业的角度看,运动团队中的“团队”与商业团队的“团队”有很大区别。事实上,运动团队是娱乐团队,在巨大的压力下进行比赛,但公司的团队却没有这样的压力。以下的几个问答颇具代表性:运动团队授权每个成员进行自主决策吗?不。(“我认为我应该打右边锋,而不是比赛要求的左边锋,我敢肯定我的选择没错。”)
 
    * 运动团队是否创造一种氛围,允许甚至鼓励队员犯错误吗?不。(“你侵犯了对方队员,被罚了一个20码的任意球,导致我队被对手破门。你这家伙的学习曲线也太长了点吧。”)
 
    * 运动团队能够创造忠诚和给成员以必须成功的信心吗?不。(“对不起,你的脚踝受伤了,利奥,我们已将你转到其他队去了。”)
 
 
    运动团队应该算是多功能团队。一个有50名队员的团队将拥有很多专家。不同职能的队员却很少想到一块。进攻队员与防守队员关系友好,但他们不会共同工作。
 
    误区三:优秀领导确保成功
 
    领导力是许多糟糕团队的温床,这种说法合情合理。作为团队愿景的执行人,领导者总成为人们茶前饭后的谈资。
 
      以下是一些关于团队领导层的错误认识。
 
    * 团队只需要一种领导模式---但是事实并非如此,团队领导的模式有很多,从传统的铁腕统治到各种民主自由型领导。领导方式随时间和任务的不同而有所不同。
 
    * 强有力的领导定能确保成功---非也!如果团队人员能力欠佳或对团队任务毫无兴趣,那么再强有力的领导也无济于事。
 
    * 如何选举领导并不重要---错!选择领导的方式必须与团队任务以及团队的类型保持一致。例如,一个新的领导可能难以适应一个经验丰富的团队。
 
    * 优秀的领导和优秀的团队能够无往而不胜---太绝对了!并非所有的工作都适合以团队的方式来完成。如果一项工作根本不适合团队来做,那么谁来领导、水平如何都无关紧要。如果被团队胜利冲昏头脑,那么任何工作都想以团队方式来完成。古曰:“手中只有铁锤,问题都像钉子”,此言得矣!
 
    * 高层管理团队内部配合默契---你太幼稚了!高层管理团队中的每一个人都很清楚,团队中真诚的同志关系是多么缺乏。高层团队十分类似于文艺复兴时期的场景:公爵、伯爵和大臣之间为了利益而相互排挤。在管理的顶层,政治至高无上,"团队成员"更多的是在追逐选举议程而不是共同行动。
 
      误区四:团队必然胜过个人
 
    不要急于撤掉围墙,把所有人扔到一起拼凑一个“团队”。静下心来,你会发现单打独斗有时可能比团队效果更好。
 
    大多数人需要有自己的空间才能保持平静和感到安全。花一整天时间与团队成员在围栏中工作,不像在规划一场表演,更像在排练一出无聊的闹剧。
 
    成功团队的工作环境给人的第一印象并不那么“团队”。在一家很成功的以团队为导向的工程公司中,团队成员的办公空间很小,没有热火朝天的争辩,显得死气沉沉。屋内的工程师密切合作,分享信息,但他们并不面对面交流,他们之间彼此隔离但却高效,给人留下深刻的印象。
 
    在设计团队环境的时候,你必须尊重他们的信条:团队合作诚可贵,个人奋斗价更高。
 
    这点像是走钢丝,保持平衡最重要。人们必须能够方便地找到他人,在任何地方都不应有沟通盲点,但他们同样需要私人空间。
 
    团队时代铸就的最大错误是人们对团队期望过高,认为一项工作由团队来完成要比个人要好得多,因为团队具有协同优势,掌握共享的信息。
 
    而事实却是,从效率上看,团队天然地不及个体。如果一个人拥有完成一项任务的足够信息,那么他的效率将是承担同样任务的团队的数倍。因为个人工作没有工作交接,没有彼此误解和文化冲突,没有不同个性的抵触。
 
    值得注意的是,建立团队有可能不是件好事。有时候,经理们偏爱团队是因为它能分担责任,使责任难以追究。但是同时团队意味着差旅和娱乐预算的增加,而且精选团队成员需要消耗企业大量的成本。强制性地建立团队是误用了团队的热情,这是团队专制,难免遭人反感。
 
    误区五:团队人数越多越好
 
    目前的一种趋势是,许多经理将他们的整个组织看作一个团队。这种说法听来很有趣却毫无益处。团队的本质注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度,它就不再是团队,而变成了乌合之众。
    
     有时,由于一些附属人员和外围支持队伍的加入,团队规模可能会更大,这些包括:
 
    * 核心成员:现行的团队,每个人都100%地投入到团队的任务之中。
    * 顾问队伍:如同敏捷的海鸥,干完活后即刻离开。
    * 支持人员:他们帮助核心团队成员完成任务。
    * 团队资助者:在团队需要保护和指导的时候及时出现的经理。
    * 团队首领:即团队的创建者。
    * 外围人员:帮助团队正常运行的外部员工。
 
      团队的规模至关重要,规模较小的团队比较有优势。一个团队可以进行自主领导或由专人带领,形式可以正式或非正式,但却不宜过于庞大。
 
    揭开了团队的迷雾之后,重要的步骤是切实应用团队的概念帮助你解决组织中存在的问题,包括缺乏效率、生产力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士气低落、投资回报低等。团队能够神奇地超越传统的等级体系,使每个人融洽相处。但不能忘记的是,如同许多组织变革一样,建设团队并非一帆风顺。事实上,如果你能真诚待人、信守承诺和关心同事,这些也许正是你走上正轨的良好信号。
 
 
原文经许可摘自[i]The New Why Teams Don't Work一书。该书由位于加利福尼亚州旧金山的Berrett-Koehler Publishers, Inc.公司出版(www.bkconnection.com)。作者于2000年登记版权。朱洁译。Harvey Robbins是Robbins & Robbins公司总裁,商业心理学家。其客户包括运通银行、美国电报电话公司(AT&T)、3M、强生公司(Johnson & Johnson)。Finley和Robbins合著了很多书籍,包括[i]Transcompetition,Why Teams Don't Work[/i]和[i]Why Change Doesn't Work。

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