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播下共同理想的种子

播下共同理想的种子

作者:
姚虹
来源:
《21世纪经济报道》
2017/12/17 18:32
  兰兹伯格把对未来的愿景解释为企业前进的驱动力,这种愿景经过多年的磨砺,把每一代企业接班人的个人梦想凝结成一个共同的集体的梦想,不断地激励着家族企业中一代又一代的人。他将这种愿景称为“共同梦想”。
 
    伊万·兰兹伯格在过去的15年中,为全世界超过150家的家族企业提供咨询服务。他的研究成果全部集中在《家业永续》当中——一本关于家族企业如何解决接班人问题的书。人们通常认为,家族企业的接班模式无非就是从一个控制型所有者到另一个控制型所有者的“CO—CO模式”,但兰兹伯格发现多人领导的家族企业形式也普遍存在,并且非常良好地运营着。
 
    兰兹伯格用大黄蜂的例子来说明家族企业看似怪异却往往很奏效的管理结构。按照动力学原理,大黄蜂的结构根本就不能飞,但事实上它却照样能飞得很好。共同管理的可能性正越来越被认可。兰兹伯格的一次问卷调查结果表示,正在实行所有者控制制的大部分企业倾向于发展为兄弟合作制,而正在实行兄弟合作制的企业大部分希望保留和发展这种形式。
 
    他紧接着细分了各种接班类型,从“纯粹的模型”意义上讲,家族企业至少有三种基本的所有制结构:所有者控制制、兄弟合作制和家族合作制。复杂的所有权形式让接班问题变得更加复杂,相对于所有者控制制企业,多领导的家族企业不仅要注意代际问题,还要处理复杂的同代之间的关系,而采用进化或退化接班方式则不可避免地要遭遇结构冲突———毕竟采取各种不同所有权形式的企业在管理艺术上完全不同。当接班进行时,结构冲突总是难以避免。兰兹伯格提出了一些在接班旅程中“亘古不变”的问题,如年青一代如何取代老一代的控制权,如何考察接班人的能力,如何确定领导结构,如何设定甄选标准等。
 
    为了解决上述问题,作者提出了“共同梦想”(shared  dream)。兰兹伯格把对未来的愿景解释为企业前进的驱动力,这种愿景经过多年的磨砺,把每一代企业接班人的个人梦想凝结成一个共同的集体的梦想,不断地激励着家族企业中一代又一代的人。他将这种愿景称为“共同梦想”(shared dream)。在伊万·兰兹伯格看来,梦想没有目标明确,但它却能在更深的情感层次上起作用,让人们明白“为什么延续这个企业对于家族而言是重要的”,它能赋予人们行动以意义和动力。
 
    当然,这种“共同梦想”的产生是很复杂的,兰兹伯格将“共同梦想”的形成过程形容为“一场地壳板块运动”,这需要持续的交流。而代际之间梦想的契合程度来自父母梦想的连贯性和阐释梦想的清晰程度。个人梦想必须得到尊重,否则,被埋葬的个人梦想会像幽灵似的徘徊在不甘不愿的接班者心底,在未来的某个时候跳出来,充当不稳定的导火索。因此必须进行愿景规划,至少让家族企业中的年轻人对“我究竟想做什么?”“我想从家族企业里得到什么?”这样的问题有明确的答案。
 
    共同梦想,要适应不断变化的环境,要随时评估和充实这种梦想。兰兹伯格在书中屡次提到的隆巴尔迪家族就曾经遇到过梦想调整的状况,在1994年的一次组织再造中,由于家族成员意识到家族利益损害到自己的经济利益,使得潜伏的矛盾暴露出来。这几乎让整个家族走向崩溃的边缘,幸运的是他们最终决定重新点燃他们的“共同梦想”。必须要确保合作者们有合作的能力和合作的共同愿望,他们相互了解,并且具备社会心理学家莫顿·多伊奇(Morton Deutsch)所说的那种精神:“你的成功也是他的成功,他的失败也是你的失败。”
 
    当“共同梦想”得到明确,生物钟驱动着接班的到来。兰兹伯格对接班时间提出了自己的看法。他从人的发展和生命周期的角度,把家族企业的发展界定为四个阶段,即年轻的商业家族,中年及管理进入,共同工作,离任和接管,共同工作阶段是父母向孩子灌输技能、经验和价值观的最好时期。戴维斯(Davis)和塔格瑞(Taguiri)的研究表明,一生中父子的关系并不是一直稳定的,随着特定时期面临的发展问题而发生改变。在共同工作阶段,父亲进入中年,儿子到了乐于学习的时期。
 
    兰兹伯格意图说明环境对于接班的影响力。关于接班人的培养,伊万兰兹伯格的建议是,要从小就播下共同理想的种子,且父母要懂得言传身教,让孩子懂得家族的传统和价值观。作为最终掌权的需要,年轻人必须加入公司锻炼,这个时候需要制定准入条件,即所谓“心理契约”,让他们明白自己该干什么。在兄弟合作制和家族合作制中,年轻人的工作必须得到公证的评价。年轻人加入公司可能引起公司高管对于自身地位的恐慌,也可能带来家族中的紧张感,这是接班过程中必须要注意解决的问题。为接班人选择合适的老师同样重要,通常情况下,选择非家族高管来培养是比较可行的办法,因为父母通常会因为情感因素而降低对接班人的要求。
 
    杰克·韦尔奇曾参与到GE的前董事长兼CEO 雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)建立的“新人”计划中,他曾描述他选择继任者的工作时,认为这是他职业生涯中最重要的一件事,也是面临过的最困难、最痛苦的选择。他说,“整个过程几乎使我发疯,给我带来了无数个难以成眠的夜晚。”对接班人来说,被考核的过程无疑是相当痛苦的。对接班人的考核必须有一定的时间限制,因为实践证明,太短的时间会让接班人感到被抛弃,而过长的培养时间往往会损害接班人的激情。
 
    这些不代表接班工作的完成,治理是成功接续非常重要的一个方面,而后者恰恰是大部分的家族企业最缺乏的。兰兹伯格认为,出现这样的情况的原因在于家族企业的领导者因为从公众公司的角度去理解治理问题,而忽视了家族和股东表达自己意见的需要。兰兹伯格提出建立三大机构来实现公司的治理,即建立股东大会、董事会以及家族理事会。兰兹伯格将公司的资产形容为一架波音747客机,股东要求飞行员能胜任工作,但股东没有进入机舱驾驶飞机的权力。董事会作为监督公司运营、确保企业健康运营的机构,决定飞机究竟运输什么东西。家族理事会则作为明确家族的价值观的组织决定方向的正确。

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