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高绩效员工成效方程式

高绩效员工成效方程式

作者:
谢凡
来源:
新浪财经
2017/12/17 18:49
    对于抱怨自身价值被低估的绝大多数员工来说,如果他们知道企业永远处在缺乏优秀员工的饥渴中,看到管理者愿意为一个真正的优秀员工花费多高的代价的话,一定会大吃一惊的。2001年的一项“新世纪经营管理的最紧迫问题”的全球总裁调查结果显示(样本总量=3000),员工问题不因新世纪而改变,仍然是所有管理者关心的头号问题,其他问题渐次是建设与维持高绩效文化氛围、从战略角度思考问题与计划、改进与发展客户服务与满意等。
 
    造成这种落差的背后原因,就在于什么是管理者眼中的优秀员工标准。归纳一下,一个管理者心目中的高绩效员工的方程式如下:
 
    高绩效员工方程式:方向感×态度×能力×资源信息×调动力×传播×借势
 
    更通俗地说就是:管理者为你的哪些价值付钱=你做事是否支持公司的目标×你发挥出的个人资源价值×你调动的外部资源×你的价值可影响的覆盖面。
 
方向感
 
    企业的本质就是为完成特定目标的资源整合体。尽管现代企业管理的基本原则之一就是目标管理,但在实践中无论是500强还是中小民营企业,组织内部目标的模糊依然是各级员工头疼的问题。在联想,柳传志的名言“跳出画面看画”成为联想员工一日不可无方向感的警示,因为在一个外界环境不断变化、信息永远处在不对称的发展型企业里,你的上级给你的方向未必是对的!你一定要利用各种信息去获取关于方向的信息,不断判断和检验方向。好的员工时刻关注自己行为与组织目标的契合度,胸有大局,顺势而为,否则,摊上一个烂活,劳碌一个季度,而“败军之将不可言勇”其实早已注定。
 
个人资源:态度×能力
 
    米卢在给中国足球一个精彩礼物的同时,也给所有中国人送上了一句其价值绝不低于足球出线的名言:态度决定一切。尽管这句话被很多理性的人讥为偏颇,但这句简单的话却说穿了管理者心中一个可怕的真理。
 
    在员工绩效方程式中,态度的重要性仅次于方向感。一个人主动性如何,在管理者心目中被直接转变为两个问题:这个员工需要我投入多少精力,他的态度会给我的组织带来什么样的影响。好员工无需提醒眼中有活,除了自己上进以外,管理者给予他的指导能被很好地吸收并发挥作用,反之,态度消极或不敢担当的员工势必占用管理者大量的精力,而这恰恰是日理万机的管理者的大忌。员工需要牢记的是,管理者永远在给自己制定要踮脚去够的目标,强大的竞争压力需要你和你的管理者站在一起,压榨出每个人的潜能。对他来说,一个自己就敢挑战高目标的干将、一个自己就能积极扛事的下属是多么难得!态度重于能力,能力不行没有关系,给你配齐有能力的人做助手对手握资源的管理者来说实在不是难事。
 
    在能力方面,专业的技能加上综合素质出众的T字型人才是管理者的首选。在评估员工价值的时候,需要注意的是员工技能的可替代性和在团队中的综合效应。在研发机构和咨询公司都有一个有趣的现象,组织中最热门的不是某某方面的高级专家或顾问,而是一个得力的项目助理。一个好的助理可以高效地完成与咨询师的配合工作,形成显著的团队效应。
 
个人可调动的外部资源:资源信息×调动力
 
    卡耐基有一句名言,一个人的成功85%取决于良好的人际关系。美国普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析,结果发现“智慧”、“专业技术”和经验只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际交往,可见个人掌握的外部资源有多么大的比重。因此,现代人才观中普遍把人脉(个人所拥有的人际资源网络)列为评估人才价值的核心内容。
 
    一个优秀的员工是对外部资源敏感并保持影响力的人,他始终留心建立工作中的“人力地图”,用卓越的个人修养形成的个人品牌,利用会议、午餐、培训等种种活动,积极开发组织内外的各种非正式资源。同时,他善于迅速掌握别人的需求,能设计出合作方案,以调动和整合外部资源为之服务。
 
    值得指出的是,在招聘时人事经理特别关注的是一个人在沟通界面的亲和力和对外界环境的关注程度。因为,要想形成和发展一个稳定的人脉,使自己为别人接受,以及时刻关注外界资源的状况是必不可少的条件,因而也是识别一个员工所拥有的人际资源大小的标志。
 
影响力:传播×借势
 
    在评估员工价值的时候,要考虑的一项关键指标是他在组织中的效应。除去个人行为本身代表的价值外,他的行为能在多大范围传播、是否符合组织特定环境的需求(借势),都是影响其价值的重要因素。
 
    联想在企业文化向客户服务转型的时候,因为一个财务部的员工在休息日替购买联想电脑的顾客解决了纠纷而颁发了企业里的员工最高奖项——联想员工风范奖。当时不少员工的心态是他有什么了不起,我做的事情和他一样,不就是老板看顺眼了吗。其实,在讲求绩效公平的管理者眼中,只有等额的报酬,没有超额的浪费。那些员工没有看到的是,管理者在给这个“幸运”员工超额奖励的背后,其实是嘉奖他代表的行为,目的是传达出管理者对所有员工的无声要求。好的经验被放大、积极的态度被传播,由此带来的组织整体行为和绩效的改善,这些回报是管理者之所以给出特殊奖励的理由。在企业转型的时候,需要借助典型的力量和貌似不对等的案例来引发全员的讨论和思考,进而迅速改变全体员工的行为。这里,员工具体行为的价值因为“传播”和“借势”而放大了。
 
    以上从组织目标、资源价值、传播效应几个角度讨论了管理者心目中衡量员工价值的影响因素,这正是可以用来指导企业员工快速提升自身价值的核心因素。
 
    作为一个企业员工,时刻把自己的所作所为和结果对照企业的核心目标,才能保持高度的方向感,在企业的价值链上找到自己的位置;时刻展现主动的态度,才能给管理者可以长期支持你的信心和信任,才能把自身的资源发挥到极致;时刻注意积累和建设自己的人脉并用到工作中,可以极大地放大自己的价值,而善于传播巧于借势,更可以把单一的个人活动变成影响能覆盖到上百倍的区域的活动,从而为自己的价值再乘上一个可观的系数。
 
注:作者单位是北大纵横管理咨询顾问公司

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