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“学习型组织教父”彼得·圣吉九月来华传道

“学习型组织教父”彼得·圣吉九月来华传道

作者:
白柯
来源:
《中国经营报》
2017/12/17 18:54
    最近,美国几家500强企业遭遇破产清算的真实故事震撼着人们的神经:商界已没有永恒的神话,只有适者生存的法则。另据壳牌石油公司的一项调查表明,1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业排行榜”的公司,到了80年代初,竟有1/3销声匿迹。壳牌石油公司依此估计,大型企业的平均寿命不及40年。
 
    在这样的时候,创建“学习型组织”被管理学者们提到了更高的层面。这个话题的探索虽然已有一定时日,但对究竟什么是真正的“学习型组织”,如何创建这样的组织,理论界和企业界却颇多误区。
 
   据悉,“学习型组织”理论的创始人、麻省理工学院博士彼得· 圣吉将于(2002年)9月26日来到中国,与刘永好等中国20位顶级CEO正面切磋管理问题,并就“学习型组织”进行讨论。
 
   有业内人士预测,这将把国内企业对学习型组织的认知领入新的境界。
 
   组织学习再造企业活力
 
   在这次由中国人民大学、全国工商联等4家权威机构主办的“首届学习型组织国际论坛”上,圣吉博士将通过生动的案例分析,将高深的理论与中国企业的运作实践结合起来,向与会者们传授创建“学习型组织”所必需的方法和工具。
 
   十多年来,圣吉博士的理论得到了全球学术界和企业界的赞誉。三分之一的全球财富500强企业———其中包括微软、福特、杜邦等都已经应用圣吉博士的管理方法和工具,着手建立学习型组织。在中国的企业领袖中,也有很多人通过《第五项修炼》、《变革之舞》等著作了解并积极地实践着圣吉博士的管理理论。
 
   目前国内的诸多企业已经开始探索创建自己的学习型组织,现在已经成立了第一家创建学习型组织炼钢厂——山东莱芜炼钢厂,第一家创建学习型组织油田 ——江苏油田,第一家创建学习型组织学院——同济大学,第一家创建学习型组织饭店——南京凤凰台饭店,第一家创建学习型组织医药集团——杭州华东医药集团,第一家创建学习型组织的超市——联华超市,第一家创建学习型组织汽车制造企业——合肥江淮汽车制造有限公司……
 
   彼得·圣吉的理论强调,要建立以信息反馈为基础的学习系统。办班和开研讨会虽然是创建学习型组织当中的一点,但不是根本。学习型组织特别强调三个层次:个人的、团队的、整个组织的。要建立以信息反馈为基础的学习系统,也要强调这三个层次。因为学习型组织是从等级控制型组织转移到激发员工内心创造力的这样一个组织。
 
   江淮汽车集团副总裁康易成对记者谈及江淮汽车建立学习型组织的体会时说,学习型组织特别强调自己的组织学习得以反馈、反思和共享,是从反馈中学习,从反思中学习,从共享中学习。为了认真地创建学习型组织,江淮汽车作了一个创建学习型组织的三年规划,集团公司为此成立了学习型组织研究会,会长就是集团公司的董事长亲自兼任,每个子公司都有他的分会,不断地开展一些活动,在此过程中,企业内部也建立起一个非常顺畅的内部沟通系统。
 
   联想集团资深培训师张文介绍,联想创造永久性学习型组织,是从创建一个学习型组织的管理班子入手的,“第一步应该自上而下,如果企业的上层领导都没有这样的理念,怎么可能贯彻到下面的员工。在理念变成一个全员的活动时,学习型组织的搭建才会有效。”
 
   学习不等于企业绩效
 
   和其他的许多实践一样,国内企业在创建自己的学习型组织时,一样面临着诸多困惑和误区。最大的误区是常常有企业领导者认为,企业成立了学习型组织,定期办班培训,就可以立刻得到实际可见的经济效益。事实上,组织学习对企业生产力的提高会有一定的帮助,但没有必然的联系。不是只要学习就能提高产量,学习和生产力、企业绩效之间没有因果关系。
 
   人大工商管理研修中心研究员叶延红介绍说:组织学习为提升企业竞争力提供了良好的契机。因为组织学习本身就是一个系统,它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素,如人、组织、决策、沟通、技术等等。因此,它不是一个一蹴而就的项目,而是一个持续的修炼过程,是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程,企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率,不断创造出新知识,而且可以从各方面学习,不断提高自身的能力,弥补缺陷与不足。组织学习是组织生存发展的前提,学习贯穿于企业管理的始终。
 
   国内知名管理问题专家、易中创业管理咨询公司董事长宋新宇在接受记者采访时指出,企业学习的目的,是为了让企业有一个长期的发展,而在此过程中,必须做好三类重要的事项。
 
   第一类,企业重新调整自己的组织结构,把原来以功能型为导向的企业,变成一个以事业部为导向的企业。一般认为只要把一个企业组织图从这样的方式画成另外一个方式就够了,但实际上在背后涉及到很多人的利益和很多角色的变更,所以它是一个相当大的变革的工程,也就是说在这背后有一系列的需要整个企业从上到下去学习的地方。第二类是如何去发动员工,也就是通常说的观念的变更。他分析,很多时候人们是希望通过学习改变人的观念,如果观念不改变,最好的资源和方法都是没有用的;观念如果发生改变,员工自己会主动地寻求资源。第三类变革是引入创新的系统。现在很多企业开始引入ERP软件系统,在国外引入ERP的成功概率可能只有50%,而在中国还不到10%,这背后的原因是什么呢?不是ERP这个信息系统不好,而是这个系统在企业里面得不到好的效果,引入以后变成买了一大堆电脑和很多的软件,但是没有办法把它运用起来,背后的原因是,企业虽然有了硬件,但是没有让全体员工跟着新的技术去变更他的行动,实际上又是一个学习的范畴,从这个角度讲,学习是很重要的一个课题。

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