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浅析学习型组织在图书馆的应用

浅析学习型组织在图书馆的应用

作者:
丁樱华
来源:
台湾国立成功大学
2017/12/16 17:01
【摘要】
     学习型组织是一种持续学习与转化的组织,它以个人学习为起点,进而扩及整个工作团队,并可强化组织创新与成长的能力,以创造美好的未来。学习型组织成功的关键是领导者与一群愿意全心全力献身的伙伴,领导者是组织的设计师、仆人与教师。图书馆可藉推展学习型组织理念、学习能力训练、知识管理能力训练、实行团队学习、建立共同愿景、规划馆员生涯发展等策略建立学习型组织。
 
【Abstract】
Learning organization is an organization that takes constant learning and transformation. It starts withpersonal learning and extends to the whole teamwork. It strengthens an organization's innovation and growth. The key to success for the learning organization is the leadership. The roles of a leader are adesigner, servant, and mentor. The leaders can also be partners who fully devote themselves to thelearning organization. The strategies to carry out the learning organization include: advocating theidea of learning organization, training the ability of learning, training the ability of knowledge
management, doing team learning, building shared vision, and planning librarians' career development.
 
关键词 :学习型组织、组织学习、组织文化
Keywords: learning Organization, Organization learning, organizational culture
 
壹、前言
 
近几年大学图书馆正面临转型期,新科技的冲击影响、读者需求多元化、经费紧缩、数据与服务费用急速上扬、服务人力资源短缺…等都是大学图书馆必须面对极大的挑战。然而因应未来的变化,组织的变革不能仅思考组织架构的重划与运作方式的改变,而应当正视组织成员思考模式的改变与心态的调整,它将成为组织未来发展最重要的核心能力。
 
美国「财星杂志」(Fortune) 断言九十年代起最成功的组织是学习型组织。学习型组织有两项特性:一是持续学习的文化,一是持续转型的组织,组织不断进行变革,不只是为了适应环境,更是为创造未来。以学习来应变已是时势所趋,走得越早的人越有时间慢慢演进(evolution),走得越慢的人最后只好采取革命性的变革 (revolution)。本文拟就学习型组织的特质、发展策略等向度,浅析在图书馆应用的可行性。
 
贰、学习型组织的定义
 
瓦肯思和马席克(Watkins & Mar-sick, 1993)认为,学习型组织是一种不断在学习与转化的组织,以个人学习为起始点,进而扩及工作团队、整体组织,甚至发生在与组织互动的社群中。而学习是一种持续性、策略性运用的过程,并与工作相结合学习的结果将会导致知识、信念及行为的改变,并可强化组织创新与成长的能力。
 
班尼特(Bennett, 1994)曾分析二十五家成功执行学习型组织之公司,他将学习型组织定义为:能将学习、调适及变迁等能力转化为组织文化的组织,而其所属之价值、政策、实践、体制及结构等均有利于所属员工学习。而学习的成果将有助于工作流程、产品及服务改进,以及有效的管理运作等。学习型组织主要的哲学理念即认为「适应性的学习」与「创造性的学习」同等重要。
 
学习型组织的建立始于组织成员,组织内每一个人都必须重新检验他们看世界的方法-从看外面的环境的急速转变,转而检视妨碍组织进步的系统及其内在结构。学习型组织是将组织变成学习的共同体,是一种强调创造、互动的共生社群,学习应变的单位不再是个人,而是团队。而组织成功的关键不再是资源或技术,而是拥有一个能快速学习应变的团队。
 
参、学习型组织中的学习
 
马奎特(Marquardt, 1996)认为学习的各项次级系统是由学习的层次、学习的类型与学习的技术三项重要元素所组成。
 
瓦肯思与马席克 (Watkins & Marsick, 1993)以「雕塑」来比喻学习型组织创造的过程,是一门科学更是一门艺术。联结个人学习、团队学习、组织学习最重要的关键,是建立在团队学习的基础上,它位于个人与组织层次中交迭的部分,可以结合整体的学习。透过个人学习的方式,可使组织成员在价值观、知识、技术与态度上有所改善。团体学习可利用讨论的方式、短期或长期的学习方案,完成团队中相关技术、知识的合作学习,并在团队间分享共同的经验,共创未来的愿景。组织学习系来自组织经验的累积,其学习过程受到组织设计的影响,经由合作行动,使经验、知识、心理模式、规范、信息能相互交融彼此共享。他们并提出「学习型组织的行动指令」(Learning Organization Action Imperatives),来说明组织中各项学习的连结模式。
 
彼得圣吉(Peter M. Senge, 1995)在第五项修练一书中提出「系统性思考」、「自我超越」、「心智模式」、「共享愿景」、以及「团队学习」等五项修练是型塑学习型组织的技术与内涵。
 
一、系统思考(system thinking)
 
云层变厚,天色变暗,叶片上翻,我们便晓得快下雨了,下雨本身自成一个系统,其中的种种事件虽然各自独立,却能在不知不觉中牵一发而动全局。而人类的各项活动亦是如此,同样受许多看不到的互动因素影响,而这些影响往往在数年后才能完全看出来。但是我们经常见树不见林,治标不治本,总是无法解决真正的问题。系统思考是一种概念性的理论架构,是过去五十年来不断发展的一套学问与方法,它能让全局明朗化,帮助我们明白有效改变局势的方法。
 
二、自我超越(personal mastery)
 
是学习不断厘清与加深个人的真正愿望,它是学习型组织的精神基础,使我们渴望实现内心深处最想实现的愿望,促使个人的意愿与能力提升,进而提升了组织的学习意愿与能力。
 
三、改善心智模式(mental models)
 
心智模式是根深蒂固于心中的思维模式,它影响我们如何了解这个世界,以及行动背后的假设与成见。改善心智模式,首先要把镜子转向自己,学习发觉内心世界的图像,使这些图像浮上表面,有效的表达这些想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。
 
四、建立共同愿景(building shared vision)
 
组织若缺少上下共享的目标、价值与使命感,就称不上是成功的组织。透过分享、对话、反省与检视,将个人的愿景整合为组织共同的愿景,使组织成员主动而真诚的奉献投入,而非被动的遵从。有了中心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,创造自己想要的未来。
 
五、团队学习(team learning)
 
团队中所有的成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考,共同学习,共同创造。当团队真正在学习的时候,不仅团队整体可以产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其它的学习方式为快。
 
肆、实现学习型组织的策略
 
学习型组织的转化过程,宛如毛毛虫蜕变成蝴蝶的历程,而学习、人、组织、知识与科技则是撑起蝴蝶羽翼的五个主要的次系统。建构学习型组织没有一定的发展模式,因为每个组织都有其特色理念与经营方针,其它组织成功的方案,只能提供参考而无法全面移植。以下仅就国内外相关文献及转型成功的个案,归纳出可行的发展策略,以供图书馆界参考。
 
一、推展学习型组织理念
 
由实施学习型组织的经验中显示,最好的方法就是鼓励组织中的每位成员亲自参与、付诸行动来学习。图书馆可先举办认识学习型组织的专题演讲,让馆员明白何谓学习型组织?如何迈向学习型组织?建立学习型组织与我有什么关系?再辅以读书会的方式,由馆员一起阅读专书(如:第五项修练:学习型组织的艺术与实务;第五项修练Ⅱ实践篇上:思考、演练与超越;第五项修练Ⅱ实践篇下:共创学习新经验等),使馆员对学习型组织的认识更具体。
 
二、学习能力的训练
 
馆员不愿意从事更深入的学习,大部分和过去既有的学习经验有关,除非能够改变组织成员的学习模式,否则只靠管理者的推动仍是事倍功半,甚至是徒劳无功的。
 
(一).学习能力训练
 
1.专业领域的学习能力
 
(1)专业的知识与技能。
(2)积极主动的工作、学习态度等。
 
2.非专业领域的学习能力
 
(1)管理能力:时间管理、档案管理、目标管理的知识与技术。
(2)人际能力:口语表达、书面沟通及团队领导的知识与技术。
(3)心智能力:记忆力和发现问题、解决问题之创造力。
 
(二)系统思考能力训练
 
1.会考虑事物之间的关系与比重,以了解各种问题在整个系统中所扮演的角色为何
2.透过分析组织的运作过程,能清楚区别系统性思考与片断式思考的不同
3.能穿透复杂的表象进而掌握本质,避免陷入治标(表面的征候)不治本(在的危机)的困境。
 
三、知识管理能力训练
 
在竞争激烈的时代,知识远比财务、科技或其它资产更为重要,毕竟组织的文化、技术、运作、系统、程序都是以知识为基础。知识管理(知力经营)包含知识累积、知识转换与知识创造三要素。
 
( 一 ) 知识累积:图书馆可从个人经验、他人经验以及他馆之经验来累积知识,学习的机制又可分为正式和非正式管道。
 
( 二 ) 知识转换:知识转换就是知识分享,让知识得以在整个组织里呈垂直、水平转移。图书馆可提供馆员定点定时、多点多时与随时随地(如多媒体或网络学习) 的学习方式。
 
( 三 ) 知识创造:组织唯有不断创造知识,才能提升竞争力。知识与知识作有意义的连结就是知识的创造,就个人而言它是知识的整合,就团体而言则是知识的互动与激发。当知识在交换过程中经过系统性的整合产生新知识,就形成知识导向的学习型组织。
 
四、实行团队学习
 
( 一 ) 进行对话训练:对话训练在团队学习中是相当重要的,它能强化团队的学习能力,凝聚组织的共识。对话训练项目如下:
 
1 . 喜欢反思(放慢思考的速度),思考要有创意。
2 . 悬挂假设(说出背后的想法),学习把自己的观点和意见陈述清楚。
3 . 专注聆听对方谈话中的涵意,发现别人值得学习之处。
4 . 深度汇谈,让不同的意见在组织中自由流动,是启发创意思考,不可或缺的要素。把意见的差异视为机会,可丰富整体对事务的了解。
5 . 确定所有的观点与意见都经过评估,找出最好而不仅是多数支持的决定。
 
( 二 ) 建立团队学习技巧:图书馆可透过组织现有架构及实施方案来引导学习团队的建立,并经由知识的创造、议题分析、行动参与,以及问题解决模式等方法来建立馆员团队学习的技巧。
 
( 三 ) 合作学习与相互支持:成功的组织一定重视组织发展和个人成长的需求与理想。图书馆应奖励有助于组织发展的团队学习,以凝聚高度的共识,鼓励成员具备创新、冒险的精神并给予高度的肯定,以塑造良好的合作学习与相互支持之组织文化。
 
五、建立共同愿景
 
共同愿景包括了组织未来的任务、发展方向、价值与信仰,它经由组织中的每一位成员共同创造与分享而成。建立共同愿景,可激发组织创造性的张力,图书馆要鼓励馆员拥有一个清晰有力的愿景,它正确、积极并确实可行,这愿景能激发个人的潜能、改变工作及生活态度。图书馆可借着倾听、深度汇谈,找出一个能超越、整合所有个人愿景的途径,以形成组织共同愿景。
 
六、规划馆员的生涯发展
 
图书馆的每一位馆员都应该拥有属于自己的全方位生涯发展计划,因此图书馆的人力资源部门,应尽可能地提供馆员各项学习的相关资源,并以渐进的方式教导馆员具体实践其生涯发展计划。
 
( 一 ) 由图书馆提供必要的资源,使每一位馆员都能够达成他们所设定的学习目标,终其一生都能在工作上发挥其所长。
 
( 二 ) 建立馆员学习档案:学习档案的主要功能如图三所示,其主要内容为(吴雅蓉,1998)
 
1 . 馆员基本背景资料:个人资料、工作资历及个人工作理念与生涯目标 。
2 . 工作纪录与检讨:工作相关之延展性数据、学习目标、学习内容、具体学习成果、评鉴与回馈等。
3 . 专业性信息:参与之专业活动、推荐函、相关专业能力认证文件、正式评鉴纪录。
 
伍、领导者的新角色
 
在学习型组织的经营与建构中,领导者扮演着最关键的角色,领导者是设计师、仆人与教师。领导者除了要重视学习的价值、建立学习的气氛,促进学习的发生外,更重要的是领导者要率先作个学习的人。
 
一、设计师:想法明晰具说服力
 
学习型组织最佳的领导者是设计师,而非改革者,在系统运作上,设计师的影响力是无与伦比的。领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略与系统,同时也做整合,不仅整合内部的各个组织,也要整合外部的环境,更要整合愿景、价值观、理念、系统思考与心智模式。领导者的设计工作首先要做的是建立共同的愿景,因为它能形成一个长期的发展方向以及学习的动机,因为组织成员最想学习自己想要学习的,而不是别人认为他需要学习的。
 
二、仆人:深深奉献的精神
 
在组织发展的过程中,领导者是愿景的仆人,不但发展愿景,更必须忠于愿景,领导者在其内心深处都应该拥有一个所谓的「使命故事」(Purpose story),它蕴含着舍我其谁的使命感,这使命感是他领导能力的核心,使他能清楚说明组织存在的理由以及组织要往何处去。
 
三、教师:不断学习的开放态度
 
每个组织都有其必须承受的压力、必须因应的危机,以及必须接受的限制。教师的责任是帮助组织成员看清楚事实真相(现况),把焦点放在使命感(即组织核心的价值观、使命、营运政策与结构整合而成的使命故事)与系统结构(属于系统思考与心智模式的领域)的层次上,并且促进每一个人都能学习,以培养对系统的了解能力,让真实的情况变成一种创造的媒介,而非限制的来源。
 
四、领导人必须具备的能力
 
1 . 思考与沟通的能力。
2 . 不断反思个人的价值观并且调整个人的行为,使与价值观一致。
3 . 学习倾听并且了解他人想法的能力。
 
陆、结语
 
学习型组织理念引进国内的时间很短,在企业界应用的案例并不多,但是在今日多变的环境,学习型组织及其实践途径确实提供一个新的方向。3M公司是成功运作学习型组织的公司,它对于学习型组织的建立,曾提出三个F之理念:
  • Funding :财力提供,以支持成员的学习活动并具体监督;
  • Focus:对人力资源能力的成长非常重视;
  • Freedom :创造全面开放的学习环境。
 
    综而言之,建构学习型组织的正确作法,首先要建立一个适合学习发生的组织架构,让学习的活动自然的产生,以培养自主性学习的组织文化;其次,组织中有一群共同献身伙伴,愿意全心全力献身于学习型组织。学习型组织成功的关键,则在于领导者对于学习型组织理念是否深切了解,是否体认到领导者角色调整的重要性,而且愿意全心投入。只要找到路,就不怕路远,图书馆只要持续将学习的概念付诸实际行动,相信学习型组织的建立是指日可待的。
 
参考书目
 
吴明烈(民86)。迈向学习愿景:学习组织。成人教育, 38, 45-52。
吴雅蓉、张基成(民87)。学习档案在企业员工终身学习应用之概念、途径与挑战。就业与训练, 16(6), 84-93。
彼得圣吉、郭进隆译(民83)。第五项修炼:学习型组织的艺术与实务。台北:天下文化。
彼得圣吉、齐若兰译(民84)。第五项修炼实践篇(上下)。台北:天下文化。
洪荣昭(民87)。学习型组织的知识经营模式。社教双月刊, 88, 26-37。
孙本初、陈菁雯(民86)。从学习的角度评估人力资源之应用。考试院编,考铨精选辑第一辑,717-754。台北:考试院。
魏惠娟(民87)。学习社会的发展方案。中华民国成人教育学会主编,学习社会,65-109。台北:师大书苑。
Bennett, Joan Kremer and O'Brien, Michael J.(1994). The building blocks of the learning organization. Training,,31(6), 41-49.
Marquardt, M. J.(1996) Building the learning organization. New York: Mc Graw-Hill.
Watkins, K. E. & Marsick, V. J.(1993), Sculpting the learning organization: lessons in the art and science of systemic change<SU0>. San Francisco: Jossey Bass.
 
 

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