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学习型组织的收获定律

学习型组织的收获定律

作者:
马克·艾斯特比-斯密斯
来源:
《21世纪商业评论》
2017/12/17 19:07
“学习型组织”是1990年代最受西方公司关注的管理理念之一,但最近它似乎从公众的注意里褪了色。正如其它流行一时的管理技巧和风潮一样——这难道意味着这个概念已经走完自己的路,注定要被扔进管理理念的废纸篓?
 
“学习型组织”的概念始由彼得·圣吉(Peter Senge)于1990年出版的《第五项修炼》得到传播。其时,西方的培训发展产业,正在拼命设法让人们意识到:“学习”是增强企业竞争力的关键方法。简要地说,圣吉受系统论的强烈影响,强调以下几点:个人能力的发展;团队里有效和公开的沟通;并围绕对组织的目标和远景等关键问题的探讨,形成团队的共识。更重要的是,他指出了学习型组织的系统特征,这也就是他所说的“第五项修炼”——个人能力的发展,沟通,团队一起工作中发展出来的默契协作和共识会产生一个动态的良性循环,令“团体的学习”达到稳定的状态,并形成持续的学习动力。
 
下文通过三家欧美公司的简短案例,说明他们是如何有选择地运用 “学习型组织”理论。其中的一家公司取得了明显的成功,而另一家则显然是失败的,我们可以从他们成功和失败中汲取经验。
 
查帕拉尔钢铁(Chaparral)
 
在创建学习型组织的公司中,有一些著名的例子。其中之一就是查帕拉尔钢铁(Chaparral),一家非常成功的小型钢铁厂,它在美国钢铁业的艰难时期声誉鹊起,后来还打破了美国及日本在人均生产率和产品质量上的纪录。
 
他们的方法是通过四个步骤的行动来强化公司内信息的质量和使用:获取外界信息;整理加工后在公司内广泛传播;通过正式和非正式的交流机制促使公司内各层面就此达成共识;基于对信息的充分沟通,鼓励员工采取行动和做一些尝试,允许“创造性的试错”。
 
查帕拉儿钢铁的“学习型组织”原则
 
● 信息的产生:
· 定期派人去访问供应商和竞争者;
· 鼓励主管放带薪研究假期;
· 在生产线上做实验,而不是在实验室里。
 
● 采取负责任的行动的权力
· 给予主管预算,让他们进行试验;
· 对错误宽容理解的机构文化;
· 奖金和回报基本建立在群体表现上。 
 
● 把信息整合入机构:
· 定期轮流换岗;
· 引入程序的时候,新的程序团队分散在工厂周围;
· 所有的员工接受培训,已达到多方面技能的掌握
 
● 集体理解信息:
· 为鼓励非正式交流而设计建筑布局;
· 工厂的规模保持低于100名员工;
· 平等的文化。
 
陆虎汽车(Rover)
 
查帕拉尔钢铁基于“学习型组织”的原则,取得了巨大成功。但不是所有的“学习型组织”实践者都有完美的表现。例如,1990年5月,陆虎集团成立了独立的“陆虎学习事业部(Rover Learning Business,简称RLB)”,主要功能是推动公司全体的学习。RLB当年的年度预算为3500万英镑,为所有员工的提供支持个人发展计划的学习机会。陆虎集团35000个员工,每人获得100英镑的“学习”预算支持,员工可以自己安排学习计划,决定怎么去花这笔钱。
 
到了1994年,陆虎的高层经理宣称该计划获得了重大收益,成功的事迹也被媒体和政客大肆渲染。高层经理认为:股东利益、每辆车的销售利润和销量的增加、顾客满意程度显著提高,证明了计划的成功。当时的英国商务大臣还说陆虎是“欧洲最有效率的汽车制造商”。1997年,“世界终身学习行动(WILL)”组织给陆虎颁奖,称他们“是在学习型组织发展领域的全球领袖,并承诺展开持续的学习”。在发展的鼎盛时期,公司董事和高层经理估计六年的“学习计划” 和激发的员工积极主动性,使股东获利6.5亿英镑。
 
1990年代末期宝马收购陆虎以后,“学习事业部”坚持了一段时间,终被取消,显然人们认为它已经实现了目标。此后,陆虎的发展停滞了。2000年,宝马以10英镑的价格,把陆虎卖给了凤凰财团(财团的首脑就是陆虎原来的CEO,John Towers)。
 
这里,我们似乎有了这样一个案例:一个努力成为学习型组织的公司,经历了从繁荣到最终的失败。值得思考的是:这说明“学习型组织”本身是错的,还是它对实现商业目的没有决定性的影响?基于一系列的、广泛的对陆虎的追踪研究,我们的看法是“学习计划”对于发挥员工的主动性有着重要的影响,直到今天很多人都在称赞这个计划,包括那些后来因为企业缩减规模而离开的员工。
 
但总的来说,“学习计划”没有在整个公司层面上发挥重要的影响,除了成为高层经理的一个正面的公关故事以外。当John Towers被问及“构建学习型组织”对公司高层产生的影响时、他说现在公司里“还是一帮和以前一样,按老方法办事的董事”。在制定公司发展战略的高层经理中,很少证据显示由“学习计划”而来的影响。尽管这是一个本来可以支持进一步学习、提高竞争力的出色计划,但正如其他用于管束新的学习文化的行动,“学习计划”并没得到高层经理身体力行的支持,因此,改变也就没有在组织的层面上久作停留。
 
英国石油(BP)
 
英国石油(BP)则是一个成功的故事。在这里,高层经理把学习看成公司成功的关键。1995年始,他们在公司转型中实施了许多圣吉模型里的因素。在英国石油转型的结构和过程里,有三个原则是清楚明了:
 
(1)个人的学习和发展。构建基于内部网的员工发展和职业培训计划,为表现优异的员安排有丰富工作经验的“教练”给予指导,建立人力资本。
(2) 形成开放的公司文化,使团队内的“有效沟通”成为可能。例如,公司的高管对彼此的“观念和对事物看法”很好奇,愿意公开自己的心智模式和信念,同时又以严格认真的态度“挑战”对方的想法。在更广泛的层面上,公司通过强化合作行为的合同和奖励体系,强力推动平级的沟通,建立要求经理层相互寻求和提供帮助的系统。
(3)在这整个组织中建立共识和理解。通过构建对话和沟通的企业文化,这将鼓励人们在企业远见发展中扮演角色,把个人目标与企业的目标,把讨论的目标和联系的目标联系起来。在1990年代中期,一系列丑闻之后,英国石油内部达成了对环境和企业道德责任的共识。 现在,英国石油公司投巨资改善当地社区的环境,明确表示在降低温室气体排放上的支持立场,完全不同于传统的“石油游说组织”的做法。
 
近几年,英国石油一直十分成功,无论在财务上还是公众对它的接受程度。很明显,成功不仅仅来自公司内部强有力的学习文化——很多其他的因素,比如运气、正确的决策、强大的资源、高效的组织结构和系统都起了一定作用——但是那些深入了解英国石油的人深信, 机构层面上的学习为这些因素提供了一个深层的基本融合作用。
 
回到文章的开头,我们提出的问题是:“学习型组织”是否是一个已经落后的理念?我们的答案是一个有保留的“不是”。很多学习型组织的原则还是十分鲜活的,它们之所以不显得那么引人注目,是因为它们很多都已经被吸收、融入进最好的公司的日常实践了。
 
“学习型组织”的原则
 
为那些对学习型组织理念的实际应用有兴趣的公司,我们总结了四条共通的原则,其中一些基于对上述案例的探讨。
 
1.实际地思考和行事。灵活地适应周遭的环境。每个研究模型都有它适用的范围,都有一些有用的想法,没有一个模型可以垄断对真实的理解。上面例子中提到的两个成功公司使用了两个不同的模型,这两个模型对两个公司的运营都有很大帮助。
2.言出必行。确保管理高层积极支持理念,并把支持体现在他们自己的行事方式上。相反,要阻挡把学习型组织作为构造企业外部形象的诱惑。英国石油的成功以及陆虎的失败明显地说明了这一点。
3.抵制内部的阶层歧视。记住,最有用的信息来自实际操作的人,而不是那些“高高在上的人”。这意味着要建立机制,保证处在公司底层和边缘人士的观点和经验可以得到放大。这相悖于公司高管亲近机构中心和高级人员的自然做法。
4.不要依赖IT。最好的沟通发生在人与人的直接沟通。IT系统可以大大增加沟通的速度和广度,但对于最重要的个人沟通,IT只能起到补充的作用。
 
本文来源:《21世纪商业评论》,2004年2004年10月第2期 作者:马克·艾斯特比—斯密斯(Mark Easterby-Smith),管理组织学教授,英国兰开斯特大学(Lancaster University),现任英国管理学学院主席(Chair of the British Academy of Management)。

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