人的平均寿命在不断地延长，而公司的平均寿命却在缩短。那些曾经红极一时的公司，纷纷遭遇困境甚至破产。数字设备公司、施乐、柯达、达美航空、默克、凯尔特和通用汽车，这些公司自从1982年被评定为“卓越”以来，它们的命运都发生了戏剧性的逆转。

 

    那么，公司能否在一夜之间改变它们的身份、文化和经营理念呢?这是不可能的，但进行改革又必不可少。我们已经见证了一些公司改掉坏习惯，如IBM、通 用电气和戴比尔斯等，为其健康发展打下了坚实基础。也有一些公司已经认识到致使自我毁灭的坏习惯(如摩托罗拉)，并极力寻找解决途径。

 

    认识到问题的本质，不再仅仅是治疗手段，而是采取积极主动的预防措施。这样的远见卓识，必然产生自公司的高层领导，像郭士纳和韦尔奇这样的杰出领导，他们通过运用“预防管理”为未来作准备。

 

　　远离竞争近视

 

    为了预防竞争近视，一个相对简单的措施是组建独立的竞争情报团队。该团队应该成为公司层面的员工组织，其工作是专门负责追踪竞争对手，经常分析并发布竞争领域变化情况的有关信息。这项工作不同于经理们的常规工作，因为经理们本人极有可能已经患上了竞争近视。

 

    这个情报部门最理想的评估方式之一是迈克尔·波特的“五力模型”。该模型以一个宽广的、从外向内的视角看待竞争来源，并为公司的市场定位提供了方法，从而能使公司获得最大的市场机遇。

 

    为了实现这一目的，波特提出了五种竞争作用力——顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代产品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。这五种竞争作用力，决定了每一个行业和市场的划分，也是机会和威胁的来源。

 

    另一个有效的办法是跟踪、分析和评估颠覆性技术，了解这些技术可能造成的影响。在快速变化的行业中，如电脑和通信行业，运用这一方法尤为重要。在正经历着痛苦的全球化和大力创新的领域里，很少有行业不会在某个领域突然出现颠覆性技术。

 

    在独立于核心业务之外的、可供选择的竞争性技术上单独进行投资，是预防竞争近视的另一种方法。通过这种方法，你可以更加深入地了解新兴技术的发展。这些目前的颠覆性技术，可能会演变成下一代的替代技术。

 

    柯达公司涉足数码摄影业务是一个例子。当该公司的传统胶卷业务仍然具有优势的时候，它便开始向数码影像业务转型。由于市场对胶卷照相机、胶卷和胶卷冲 印的需求开始转向数码照相机和数码冲印，柯达就把其从现有技术业务中获取的利润，大量向替代技术投资。这种转变是一项艰巨的任务，而且将收入从胶卷快速转 向数码技术，是一个棘手的财务平衡过程。

 

    通过定期搜寻，并收购那些可能会引起范式改变的外围或利基企业，也可以避免竞争近视。你也可以把一个可能会带来竞争的新兴市场作为目标。

 

    在发达国家，一家业务集中在汽车、汽车零配件、汽车附属品和电子消费行业的公司，就应该留意中国和印度的同类产品生产商，因为它们最有可能成为你未来 的竞争对手。你现在就应该进入这些市场，在它们的一亩三分地上学习如何同潜在的对手进行竞争，而不是担心在你的领域内跟它们打遭遇战。如果你能在它们的地 盘上跟它们展开竞争并获胜，那么当它们进入你的地盘时，你就具有竞争优势。

 

　　预防数量沉迷

 

    数量沉迷所带来的主要问题是利润侵蚀，为了预防数量沉迷，你首先应该做的是，为你的销售队伍建立基于客户获利率的薪酬体系。这一做法对于最大客户或是关键客户尤为重要，因为公司常常会为了防止收入下降，而放弃可以从这些客户获得的利润。

 

    其实，你应授权给每一位销售人员，让他们担任“微型CEO”，为公司的收入增长和利润负责，而不仅仅是关心收入增长：下限和上限。数量沉迷提升了收入增长的上限，但却以提高下限为代价。为了预防这种情况发生，你应该根据收益的质和量两方面来奖励你的员工。

 

    将公司的采购视为战略职能，而非行政职能，这一点也很重要。最常发生的情况是，你已经成为一家数量驱动型的公司，而且你的规模经济从企业内部转到了企 业外部。你的产品或服务的增加值通常占30%左右，而另外70%的增值，要依赖公司外部的采购。最终结果是，供应商从你的产品中赚了许多钱。数量大、利润 低的产品，比如个人电脑，在这方面表现得更加突出。波士顿咨询公司的调查结果显示，联想、惠普的增加值仅占11%左右，而它的供应商微软和英特尔则获取了 89%的增加值。

 

    对于一家产品多元化的公司来说，数量沉迷预防计划的一个重要方面是，持续、积极地研发新的、利润更高的产品，扩大你的产品系列。这不应该是一个一时冲动和随性而为的行动，一定要在思想上形成一致的战略，进行精心的计划。

 

    按照这种方式，你就可以在你的核心产品或业务的利润锐减的时候，避免陷入数量依赖的困境，并维持公司的顺利运营。从本质上来说，你是在围绕利润建立新的产品组合。

 

    宝洁公司在这一方面做得非常好，当它的食品类产品的利润开始骤减时，宝洁剥离了这些利润较低的业务。但是在这之前，公司已经开始投资利润较高的产品线，如美容产品，包括阿玛尼、玉兰油、伊卡璐和威娜。

 

　　避免墨守成规

 

    如果继任计划是明晰的、具有预见性的，那么，公司就能在很大程度上预防领地守护这一坏习惯。公司最好不要将继任局限于任何一个职能筒仓。你并不想让员工有这样一种期待：企业高层管理人员总是从产品筒仓、生产筒仓或工程筒仓中产生。

 

你应该创建一个独立的体系，来保证任何提升至公司领导层的人员，必须拥有跨职能的工作经历。当然，你也可以通过让管理人员在各职能筒仓之间进行工作轮换。

 

预防领地守护的另一种方式是创建一种文化，在这种文化氛围中，没有任何一个职能部门被视为“高”其他职能部门一等。美国西南航空公司是运送美国游客最多的航空公司，同时也是在亏损严重的行业中罕见的盈利企业。

 

美国西南航空公司推行一个叫“了解他人的工作”的项目，根据该项目要求，任何一位员工都可以花一天的时间，从事另一位员工的工作。在西南航空20000名员工中，75%的员工已经参与过这一互换工作的项目。

 

“这是一场管理噩梦，但据我所知，这是增进相互理解和加强合作的最佳方式之一。”西南航空的CEO赫布·凯莱赫如是说。

 

让公司聚焦于外部利益相关者，借此为员工树立一个共同目标，使他们精诚合作，通过这些做法，你也可以降低形成领地守护的可能性。

 

例如，你可以围绕关键客户，对公司进行重组，从而使公司形成以顾客为中心的组织结构。如果公司的工作重点是以顾客为中心，那么职能部门的内部争斗就会明显减少。相反，公司每位员工都会集中精力，服务于外部对象——顾客。

 

戴尔通过围绕客户满意度来构建其整个组织，成为了世界第一大电脑直销商。在这种对客户负责的理念驱动下，公司组建了客户体验委员会，该委员会由来自公 司各职能部门的代表组成，会追踪有关客户所关心的数据，如产品可靠性、解决客户支持问题的时间和客户满意度调查。员工的奖金和分红，取决于其在这些方面的 工作表现是否达到了年度目标。如果其工作表现未达到公司的年度目标要求，那么，公司每位员工都要受到相应的惩罚。

 

如果公司的文化已经不可避免地占据了主导地位，就像科学家在制药公司占据主导地位一样，那么，你可以通过让来自该文化的员工，在不同的职能筒仓之间进行工作轮换，来避免领地守护的发生。

 

就制药公司的成功来说，科学家是必不可少的因素，但是除了开发新药品之外，他们仍有许多价值，如有能力胜任药品开发部的其他岗位的工作，或者是其他职能部门的一些工作，如销售或客户支持。

 

通过让他们在其他职能部门轮换不同的工作，可以促使他们在新的工作岗位上更好地发挥才能，从而给你带来收益。

 

这样的话，他们就很难与其他部门(如药品开发部)产生地盘之争，因为在经过工作轮换以后，他们拥有了共通之处。