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现代学习型组织的趋势和特点

现代学习型组织的趋势和特点

作者:
郝继涛
来源:
网络
2017/12/17 19:07
  科学管理之父泰罗把管理学现代化的起点放在了生产基层,“学习型组织”也把基点放在生产和管理基层,通过基层学习组织的构建,使整个企业具备学习型特征。世界各国企业在建设“学习型组织”的过程中呈现出如图所示的趋势和特点。
 
 
    学习型组织是企业文化的重要组成部分和落地的有效途径,是企业提升全员素质进而增强竞争能力的有效武器。在如火如荼的学习型组织建设中,用以下标准衡量和提高这项企业修炼的质量是很有必要的。
 
    团队性。现代企业竞争是合作博弈,是发展水平的共同提高。组织里有一两个优秀人 才,如果不能把他们的优点传授给其他成员,这也不能称为一个有竞争力的团队。团队应当秉承互助、共进的理念,使优势互动、互补、互碰,实现知识的爆炸。学 习的过程是彼此帮助的。某种程度上,团队学习是学习型组织的核心,因为工作永远是团队机能的结果。团队就是“一群互相帮助去完成一项工作的人。”企业的成 长必然来自团队工作的成长能力。”
 
    共享性。基层组织内部要创造和谐、活泼的气氛,使员工产生归属感,开放自我,愿意分享自己的知识、 经验与心得。内部讲习制度是活跃学习气氛、增强知识共享的有效途径。参加学习的成员都要随时准备讲自己学习到的知识,与他人分享。知识和技能的分享如能发 生在实际工作中,效果将会更好。在成功地完成一项任务后,大家集体对过程展开讨论,并形成共识,将非常有利于知识的积累和提高。
 
    自我管理性。许多企业容易把基层组织工作视为常规性静态控制点,是宏大的企业目标的一环,忽视了其动态、自主性的开发。作为负有共同使命的企业的基础环节,应 当把企业使命落实到基层,挖掘基层员工更高层次的自身需求。进步是团队的内生要求,因而,发掘团队内部的进步潜能,开展基层授权工作非常重要。我们很多人 读过《这是你的船》,但对该书的解读常常停留在团结一心、同舟共济这个要点上,其实该书重点讲的是基层组织责任感的建立和自主管理的实践。
 
    为了实现自我管理,团队成员要善于寻找“赞赏”和“质疑”间的平衡,相互“赞赏”鼓励伙伴坦白、诚实地发表意见,通过“质疑”寻找不足,达到改进。不喜 欢“赞赏”、更不愿意“质疑”别人是我们中国人的一大特点。我们要有一颗“赞赏”和“质疑”的心,这是自我管理团队的重要特征。
 
    非正式性。一种成熟的企业文化能够引发员工自发地为企业付出努力。企业中并非所有的问题都需要经过正式的程序、利用正式的时间去解决。日本企业创造了闻名于世的“质管圈”,就是各工种职工在业余时间组成的自发解决质量问题的小组。
 
    企业可以大力鼓励非正式学习组织的建设。非正式的团队要发展轻松平等的沟通、交流和协商的文化,使员工积极开发自我的思想空间,乐于摆出自己的想法,参与团队的行动。否则就可能自我设防,事不关己、高高挂起。
 
    当然,在企业有意识地开展学习型组织建设的时候,往往有意识地建立一些基础的学习型单元,这些单元的非正式性就难以保证。这种时候,我们要重视发掘其主动性和自发性。加强单元间的交流互通,但保持这些单元的非干扰状态。
 
    实用性。学习型组织的关键点不在“学”上,而在学后反思、思后实行上,学习后要有新的行为。学习型组织的务虚会可以部分地解决思想问题,但不能停留在喊 口号、背理念上。一定要与工作紧密结合,讲求干中学,“学以致用,学用相长”。工作改进是学习型组织的检验标准。增进实用性,必然通过反思。反思是《第五 项修炼》的核心思想之一,使用学习到的新知识、新感悟去对照团队和个人的工作,发现、分析、解决新旧问题。
 
    信息爆炸的时代往往造成人 在学习上的无所适从,如果没有明确指向的学习,将一无所成。因此,越来越多的企业强调“工作学习化、学习工作化”。以工作为导向,视问题为资源,学习的最 终目标是解决实际问题。因此,在学习型组织内部,每个成员都要有明确的定位,围绕着中心和目标开展学习,大大提高学习的实效。
 
    系统性。基层组织是企业的一分子,必须发挥其在组织链条中应有的作用,与其他基层联系起来,从企业全局的高度开展工作,发挥协同效应。江淮汽车为了使技术工作 面向客户,决定把对技术图纸的定期评审由原来部门领导来做,改为每个员工都可以对图纸进行评价,把由上至下的评审变为从下至上的学习过程。但是技术人员无 法接受大家对自己的图纸指手画脚,员工们也不愿意得罪人。后来采取了“把绘图人的名字遮挡起来”的方法,能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见。大 量来自市场、生产的意见得以采纳,图纸的实用性大大提高。这种方式加强了不同部门之间的沟通,提高了部门工作的系统性。
 
   细分整合性。 现代学习型组织建设已经以基层组织为基点,向下扩散到个人,向上扩展到整个企业。陕鼓集团的很多班组建立了员工的个人愿景,与团队愿景和企业愿景结合起 来,是很好的尝试。彼得•圣吉团队到中国企业考察时,曾提出了将企业愿景分解到个人的建议,也是实现细分整合的有效措施,是学习型组织“落地”的一个重要 举措。企业可以制定当年愿景和3〜5年愿景,然后层层分解:为了达到这个共同的目标,每个部门要做什么?为了这个部门的目标每个班组要做什么……依次类推 到个人,让每个人都有一个愿景,最终落实到个人。愿景成为服务企业、成就自我的原动力。当愿景分解到个人的时候,重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟 个人情况、本职工作相结合,随后跟踪考核。
 
    学习型组织的这七个特征,彼此关联,密不可分。只有同时具备了这七个特征,才是比较现代化的学习型组织。但是正如彼得•圣吉所说,没有一个企业可以真正说是学习型组织,学习型组织是不断改进的组织。企业只有无限接近学习型组织,我们还需要付出更大的努力。
 
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