彼得·圣吉（Peter Senge）那部伟大的畅销书《第五项修炼》（The Fifth Discipline）出版至今已将近20年，在这些年里，我们一直处于“学习型组织”的时代。高管们都已认识到，要想在竞争中始终领先于对手，公司上上 下下所有的人都必须比竞争对手学得更多更快：掌握新技能，采纳新兴技术，为老工作开辟新方法，从制造到营销再到研发，莫不如此。资深商业战略家加里·哈梅 尔（Gary Hamel）常说，对于领导人及其公司而言，最紧迫的问题之一就是“你的学习速度能跟得上这个世界的变化吗？”

 

    这种热爱学习的精神当然无可厚非。但最近几年来，我走遍世界各地，寻找那些在艰难环境下发起重大变革的组织，结果发现，最果断的创新者，也就是对于如何竞 争、如何取胜都有自己最独到的见解的组织，并不仅仅致力于学习。它们对教学也给予同样的关注。它们深知，唯一可持续的市场领导地位就是思想领袖地位。亚里士多德（Aristotle）有句名言，“教学是最高层次的理解，”如果是这样，那么这些组织也知道，要想凸显你的思想领袖地位，最有效的方法就是把你的 知识传授给其他组织——无论它们是客户还是供应商，甚至是直接竞争对手。

 

    你可以把这看成是教学型组织的崛起。这种现象有一个极具说服力的例子，就是位于西雅图的Virginia Mason医疗中心。它有90年的历史、400位医生和近5,000名员工。该组织的CEO加里·卡普兰（Gary Kaplan）医生在医疗界堪称传奇性人物，因为他自2000年2月上任以来，就领导大家力挽狂澜，让医院旧貌换新颜。当时，Virginia Mason的财务状况日益恶化，流程效率低下，服务质量参差不齐。于是，卡普兰和他的同事开始虚心向丰田生产体系（Toyota Production System）学习，因为丰田之所以一跃成为全球最强大的汽车公司，正是得益于这些综合性管理技术。他常常带领大家到日本去取经，把丰田奉为自己的“日本导师”，接受它的战略、实践和管理语言，并为医院管理开发了一整套新方法，名为“Virginia Mason生产体系”——结果取得了惊人的进步。

 

    换句话说，Virginia Mason已成为一家顶级的学习型组织。而现在，它立志成为顶级的教学型组织。一年前，卡普兰创办了Virginia Mason学院，向外界敞开了医院的大门。学院带领学员参观医院的设施，介绍它们如何运转，开班传授各种各样的管理技术，还将自己的知识分享给其他医疗机 构的高管和整个医疗保健系统。从前的学生现在变成了教师。

 

    Virginia Mason为何如此大费周章？“首先，”卡普兰对我说，“因为我们的愿景是在业内达到质量领先地位，并帮助改变整个行业的面貌。作为一家公司，我们的使命 之一就是帮助这个行业取得进步。而我们传授的越多，进步得也就越快。这将鞭策我们前行，推动我们不断完善自我，让大家跟随我们的脚步。作为一家公司，我们 只有拿出真正的成果才能令人信服。为了能向其他组织传授我们的知识，我们就得不断地学习。”

 

    要想把自己所知教给其他公司，你不一定要成为一家建立了完善学院的大型组织。在一篇文章中，我曾介绍过一家快速增长的软件公司，名为 37signals，它的创始人在战略、营销和工作安排方面开发了一整套极为独到的创意，这些创意帮助他们大获成功。但是，他们并未将这些创意据为己有。 公司CEO贾森·弗里德（Jason Fried）和同事们主办了一系列的会议（名为“Seed”），建立了一个极具指导性的博客网站（名为“Signal vs. Noise”），甚至还上传了一本免费的电子书（名为“Getting Real”）。通过这些举措，他们将自己的创意分享给所有希望向他们学习的人。

 

    他们常说，这种做法的目的不是为了在市场竞争中打败对手，而是要成为对手的老师。原因何在？因为公司可以通过教学在市场上树立一种全新的形象。那些向你学 习的组织会对你更加信服。而且，公司不仅能凭借此举为自己的产品赢得客户，还能为自己的创意找到受众。这正像名厨们都愿意向人传授自己的拿手好菜，好让自 己的烹调技术大受追捧一样。

 

    所以，在学习方面，你的公司务必要保持领先地位，但同时绝不要错过将所学分享给他人的机会。最看重创意的组织也有可能成为最佳教学型组织——对于那些最好的老师，我们永远不会忘记。