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建构策略性思考

建构策略性思考

作者:
巫和懋
来源:
《天下》杂志
2017/12/17 19:07
    何时该战?何时该和?商场征战需用策略思考来布局,冲突未必是竞争的唯一手段。
 
  常听人说「商场如战场」,企业家要善用策略才能稳操胜券;同时也听人说「要缔造双赢」,做生意可互补互惠,把饼做得更大。听到这些讨论,我们不禁要问:究竟什么时候应该竞争?什么时候又应该合作?
 
    赛局理论可以提供一个思考的架构,从错综复杂的环境中抽离出最重要的因素。在本质上先了解谁是主要的参赛者,只要互动影响所及的上下游厂商都要纳入考量;也分析参赛者能有什么样的策略可供选择或变动。同时考虑策略变动会如何影响到各个参赛者所能获得的报酬,再加上对出招先后与拥有讯息的认定,才完成「抽离」的功夫,作成一个完整的分析架构。
 
    策略思考的第一个要点是能明察赛局的性质。首先,要思考面临的赛局是零和还是非零和?一般人容易误认为一旦进入竞争局面,就是「零和赛局」,非要争得你死我活不成。其实,很多对峙情况在表面看起来是一消一长,但深一层去观察,可能找到非零和的报酬结构;有了「非零和的赛局」的结构,就有双赢的可能。其次,要思考是否能改变目前的对峙情况,尝试「设定赛局」,引进新的参赛者或策略,让它成为一个有双赢可能的赛局,竞争就未必要以冲突收场。
 
    策略思考的第二个要点是要确定竞争或合作的方向。换言之,就是要选择是战争还是和平?如果可以一举打垮对方而自己不受损,那就不需合作,可以适用「零和赛局」的思维模式,我们在产业竞争案例中看过不少阻绝成功或购并成功的案例,所使用的策略就拥有这些性质。如果不易打垮对方,或战争可能造成自己严重的损伤,那就要考虑「非零和赛局」的思维模式,寻找双方都能接受的合作解。
 
    策略思考的第三个要点是寻找合作的要素与步骤。合作可分为显性与隐性二种,显性合作需要经过协商或谈判,牵涉到参赛者的共同决策,其过程与结果依靠具有约束力的协议来达成,是一种「合作赛局」。隐性合作则不必经过正面协商,只须经过长期互动就可能产生,但前提是参赛者不受情绪主导而采取理性的策略思考,都能看重长期合作的利益而不急于求取短期的利得。所采步骤是动态的奖惩法则:对手合作则奖励,背离则惩罚,以「不合作赛局」的策略来保证实现合作的结果。
 
    企业间的互动常有各种不同的维度,在产品价格方面,为防止公平会干预,可能采取隐性合作策略,在获取原料上或许采取分别订定契约的显性合作策略;但在研发方面,可能又采取竞争策略,拚得你死我活。
 
    常说「商场如战场」,我们知道战争完才有和平,战争与和平不会同时发生,而且很多参战者常是身不由己。延伸到商场,这样的比拟是否妥当呢?商场中的竞争与合作是否无法并存?而商场中的参与者是否也身不由己,无法避免战争的发生?
 
(作者为台大国企系教授)

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