何时该战？何时该和？商场征战需用策略思考来布局，冲突未必是竞争的唯一手段。

 

 　常听人说「商场如战场」，企业家要善用策略才能稳操胜券；同时也听人说「要缔造双赢」，做生意可互补互惠，把饼做得更大。听到这些讨论，我们不禁要问：究竟什么时候应该竞争？什么时候又应该合作？

 

    赛局理论可以提供一个思考的架构，从错综复杂的环境中抽离出最重要的因素。在本质上先了解谁是主要的参赛者，只要互动影响所及的上下游厂商都要纳入考量；也分析参赛者能有什么样的策略可供选择或变动。同时考虑策略变动会如何影响到各个参赛者所能获得的报酬，再加上对出招先后与拥有讯息的认定，才完成「抽离」的功夫，作成一个完整的分析架构。

 

    策略思考的第一个要点是能明察赛局的性质。首先，要思考面临的赛局是零和还是非零和？一般人容易误认为一旦进入竞争局面，就是「零和赛局」，非要争得你死我活不成。其实，很多对峙情况在表面看起来是一消一长，但深一层去观察，可能找到非零和的报酬结构；有了「非零和的赛局」的结构，就有双赢的可能。其次，要思考是否能改变目前的对峙情况，尝试「设定赛局」，引进新的参赛者或策略，让它成为一个有双赢可能的赛局，竞争就未必要以冲突收场。

 

    策略思考的第二个要点是要确定竞争或合作的方向。换言之，就是要选择是战争还是和平？如果可以一举打垮对方而自己不受损，那就不需合作，可以适用「零和赛局」的思维模式，我们在产业竞争案例中看过不少阻绝成功或购并成功的案例，所使用的策略就拥有这些性质。如果不易打垮对方，或战争可能造成自己严重的损伤，那就要考虑「非零和赛局」的思维模式，寻找双方都能接受的合作解。

 

    策略思考的第三个要点是寻找合作的要素与步骤。合作可分为显性与隐性二种，显性合作需要经过协商或谈判，牵涉到参赛者的共同决策，其过程与结果依靠具有约束力的协议来达成，是一种「合作赛局」。隐性合作则不必经过正面协商，只须经过长期互动就可能产生，但前提是参赛者不受情绪主导而采取理性的策略思考，都能看重长期合作的利益而不急于求取短期的利得。所采步骤是动态的奖惩法则：对手合作则奖励，背离则惩罚，以「不合作赛局」的策略来保证实现合作的结果。

 

    企业间的互动常有各种不同的维度，在产品价格方面，为防止公平会干预，可能采取隐性合作策略，在获取原料上或许采取分别订定契约的显性合作策略；但在研发方面，可能又采取竞争策略，拚得你死我活。

 

    常说「商场如战场」，我们知道战争完才有和平，战争与和平不会同时发生，而且很多参战者常是身不由己。延伸到商场，这样的比拟是否妥当呢？商场中的竞争与合作是否无法并存？而商场中的参与者是否也身不由己，无法避免战争的发生？

 

（作者为台大国企系教授）