壹、学习型组织的意涵

 

    朱爱群（1997）：学习型组织是一个团体，善于创新，学习并且转化知识，经由组织成员与菁英的学习及其知能的改变，促成一个团队做必要的调整，以便能创造知识，运用知识、转化知识，因而能持续其整体的生命力与适应力，如此的团体即是学习型组织。

 

    钟燕宜（1996）：强调学习型组织是由成员间相互学习，创造新知，不停的进行个人、团体以及组织自我更新的一种组织型态。

 

    吴清山（1997）：则认为学习型组织是指一个组织能够持续不断的学习，以及运用系统思考从事实验与问题解决，进而增强个人知识与经验和改变整个组织行为，以强化组织变革和创新的能力。

 

    孙本初（1995）：把学习型组织定义为一种不断在学习与转化的组织，其学习的起始点在成员个人、工作团队、整体组织及其它与组织互动的社群中，学习与工作结合并且是一种持续的过程，学习的结果将导致知识、信念及行为的改变，并且可以强化组织创新与成长的能力。

 

    综合学者们对于学习型组织的定义，可以抽取出其要素大致如下：

 

 

    改变、转化与持续进行，可以说是学习型组织的核心要素，至于如何迈向学习型组织，彼得.圣吉提供了五项修练的途径（Senge, 1990），其中又以系统思考看整体不看片段能力的养成最为重要。从上述学习型组织的构成要素看来，涉及组织学习方式的议题，一般关心学习型组织建构的人常常面临的一个问题是：组织学习是否就是学习型组织？或者，更明确的说，组织内每一个人都在学习是否就是学习型组织了？以下拟就此一问题来讨论学习型组织的学习概念。

 

贰、学习型组织的「学习」概念

 

    学习型组织的学习类型有以下三类，单环路学习（Single loop learning）、双环路学习（Double loop learning）以及再学习（Deutero learning）。

 

(一)单环路学习：

 

    所谓的单环路学习是指组织内部所设计的一个诊断、与监视错误并且矫正错误的机制，换言之，针对组织行动策略，例如：达成规范、目标与绩效标准的方法，所进行的侦测与矫正过程即是。这种学习机制的设计，容易产生「刺激反应」的行为特征，因此比较适用于稳定的组织，这种学习方式又称之为适应性的学习。

 

(二) 双环路学习：

 

    双环路学习，除了进行单环路的学习模式之外，更进一步去检视组织规范、目标及可能存在的错误假设，并予以矫正。因此，双环路学习是一种创新的学习，学习结果不只产生表面的变革，更可以造成组织深层结构的改变。

 

（三）再学习：

 

    所谓再学习乃是上述两种学习经验的转化与再应用，藉此过程内化成为组织的能力。组织经过单循环或双循环学习过程后，所产生的学习经验，可否成为未来自我解决问题的基础，藉由再学习的发生，提高组织解决问题的能力。（朱爱群，1997）

 

叁、学习型组织的特色

 

    学习型组织的理念假设每一个人都是天生的学习者，伟大的团队并非一开始就造成的，乃是透过学习如何创造惊人的成果所致。学型组织最终的目的不是在建立学习的组织，乃是在建立学习的观念，有意义的学习，可以使组织成员在工作中活出生命的意义，突破自己能力的上限。至于学习型组织究竟具备有什么特色呢？彼得.圣吉建议各个组织必须根据五项修练原则来操练，并且归纳出属于自己的特色。从学习型组织的概念及组织学习的理论，可以归结出学习型组织的特色，大致如下：

 

1.重视改进

2.不断的实验，而不在寻找最后的答案

3.寻思设计行动新方案，不是防卫传统的做法

4.组织成员宁有争论，不保持沉默

5.鼓励怀疑并发现矛盾、而不是除去它

6.视策略性的改变为学习必经之路

 

    要建立学习型组织，必须先学会持系统观点来看组织的结构，并且持续运用系统思考的工具以创造一个健康的社群，在这样的群体中，成员们才可以自由的探寻新的工作与思考方法。此外，为了建立学习型组织，我们必须停止（或者说放弃）想要寻找一个最好的「万灵丹」的念头，反而要注重长期的结构的改变，以创造更持久的成果，如此的改变可能是困难的，也许是痛苦的，但却是值得的。（Wardman, 1994）

 

    组织是否正在学习，其实是以一种更微妙、更难测量的方式存在，例如：组织内充满一种活力、精神与联合的感觉;组织成员用不同的方式来谈论他们的工作，例如谈到他们的工作目标、他们所服务的顾客以及他们的工作与别人的工作互动的情形;另外组织成员对话的品质改变了，他们可以真正释放的说出他们所不懂的事，组织内因此到处充满探询与实验的气氛，成员们能主动寻找新的构想与投入（input）。此外，如果组织正在学习，也会有许多冲突的构想产生，那是因为组织成员们在共同的目标上相当一致，因此在做法上他们有信心也敢「不一致」（而不像以往只寻求表面上妥协的一致），人们视彼此为工作伙伴，更愿意挑战彼此的想法，希望对于大家共同关切的议题获得更深层的了解，以便达成共同的目标。

 

肆、学习型组织的经营

 

    彼得．圣吉同时也建议为了建立学习型组织，必须从愿景、价值和目的的建立开始，组织领导者首先要厘清组织的信念，了解组织成员想创造的是什么。可见为了迈向学习型组织，组织领导人的角色最为重要，领导人必须以热望、价值和愿景取代官僚体系下的控制与领导方式，同时组织也应该有新的沟通方式。事实上，许多管理人也已经逐渐意识到目前是应该彻底改变组织传统做事方法的时候了。促成学习型组织发展的首要条件，是组织中必须有愿意继续学习的个人。为了支持个人继续学习，组织必须尽一切可能来创造学习的环境，包括：工作设计、科技设备、奖赏系统、结构及政策等，都要有所改变。此外，组织也必须帮助员工学习如何学，学习作更复杂的思考。

 

（一）领导人从新学习的第一步

 

    领导人从新学习的第一步是要改变心智模式，建立反思与探询的习惯。左手栏的操练可以帮助我们看见自己的心智模式如何在运作。

 

    左手栏的操练步骤大致如下：

 

    彼得．圣吉也提到「人们不告诉别人他们的左手栏上写什么东西，通常都是有原因的」，因为「把埋藏在内心的想法和感觉搬上台面，是重要的第一步，但是有能力点石成金的团队实在太少了。」(Senge, 1990)

 

    除了左手栏之外，藉由对话，分享彼此的观点，也更了解对方的假设。彼得．圣吉也强调探询与辩护兼顾的相互探询，也就是要求每一个人都把自己的思考方式说出来，接受大家的探询，相互探询要求个人面对全部的资料，找出自己想法上的缺陷，试着了解别人的推论过程。能做到探询与辩护兼顾的先决条件乃是：承认自己有思考上的缺陷，也愿意改正自己的缺陷。

 

    彼得．圣吉强调兼顾主张与探询是由内部开始改变大型组织沟通方式之一。借着思考透明化的过程中，慢慢走上了推论的阶梯。鼓励别人探讨自己的心智模式、假设以及所根据的事实。主动透露自己想法中最混淆不清的部份，不但不会受攻击，反而会及早消除反对力量。要求别人公开他们的思考过程，可以养成专心聆听的习惯──这也是当代领导人最为缺乏的素养。专心的聆听，可能带来新的领悟，而不会只是一心一意要击溃别人的论点，或提倡自己的主张。

 

（二）建立起值得全心追求的目标：形成共同愿景

 

    共同愿景乃是大家共同愿望的景象，源自于共同的关切，藉由共同愿景，组织建立起值得大家全心追求的目标，提供了学习的焦点及无尽的创造力。共同愿景的建立必须由组织领导者学习倾听，鼓励个人愿景的产生开始，换言之，要结合许多的个人愿景，以创造共同的愿景。共同愿景可以激发组织成员的热情及真诚的投入，但是却非解决问题的答案，愿景必须被融入组织经营的理念中，并且绝不能来自于官方。由最高管理阶层来撰写愿景宣言可能导致失败，因为如此只能治标无法治本，也无法激发起组织成员的热情及真诚的投入。

 

（三）鼓励成员追求突破极限的自我实现：自我超越

 

    所谓自我超越乃是一种突破极限的自我实现。藉由自我超越的修练，个人看清楚自己目前的情况，厘清自己生命中最重要的事，比较自己的愿景与现况间的差距，并能忠于自己的愿景，个人在追求自我超越时，将可以看清楚眼前的事实，愿意作必要的投资，重新思考激励的方式，并且永远可以努力发展自我。为了鼓励个人自我超越，组织必须建立起一个能够自我超越的气氛，提供有关自我超越的训练课程，更重要的是，领导者必须先以身作则，追求自我的超越。鼓励自我超越的重要性乃在于能自我超越的人，愿景对他们是一种驱力，他们比较能看清楚并接受自己的现况，自我超越的人也比较能与人共事，有合作的精神，更主动，更有责任感，并且永不停止学习。

 

（四）集体智慧高于个人智慧：加强团队学习

 

    学习型组织另一层重要的意义是要创造有效的学习，有效学习的特色是组织内人人必须熟悉思考、执行、评价与反思的循环，团队学习强调集体智慧高于个人智慧，团队概念假设学习是帮助个人加速成长的方法，只有个人加速学习与成长才是团队学习的基础。必须先有学习型的团队，才可能有学习型的组织，因此组织必须拥有一批能够共同学习的成员。

 

    团队学习的方法包括：深度汇谈、有技巧的讨论及避免习惯性防卫。为了促进团队学习，领导者要建立一个能促进集体探询的环境，并能率先聆听，自我观察并反思，同时要悬挂心中的假设，使自己的假设先曝光，供大家探询、反思。学习型组织的会议方式与沟通方式都必须是深度汇谈的方式，或者是有技巧的讨论。深度汇谈在于探究与发现，目的在造成启迪人心的谈话；有技巧的讨论乃是借着一系列的技术，深入了解如何从片段的信息中，拼凑出整个图像，以及影响团队的各种作用力。有技巧的讨论，首先要了解讨论的目标，兼顾主张与探询，建立使用精确的定义来谈话的习惯，并且常常作以下的反思：也许我是错的，他是对的。当大家僵持不下时，有可能是习惯性防卫在作祟，所谓习惯性防卫乃是一种根深蒂固的习性，主要在保护自己或他人免于因为说出真正的想法而受窘。虽然习惯性防卫使我们免受痛苦，不过也使我们无从知道痛苦的真正原因。

 

（五）察看长期变化的趋势：建立动态的系统思考观

 

    系统思考强调察看长期变化的趋势，着重于察看事情变化的结构，而不着眼于探讨谁对或者谁做了什么。系统思考的观点假设在一个以事件为主的组织内，无法从事创造性的学习，只有借着结构性或系统性的思考架构，找出事件背后的整体原因，才可能想出真正的解决方式，并且切实解决问题。

 

    应用非系统的解决方案，日后常须投入更多的心力去解决症状解所导致的后遗症，此即舍本逐末，因此为了避免任何舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案都必须以增强系统肩负自己担子的能力为主。否则，当组织管理者把人事问题转给管理顾问公司之后，最后可能发现如何将担子接回来才是真正的难题。

 

    显而易见的解决方案通常是没有功效的，短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。系统思考同时显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大而且持久的改善，系统思考强调寻找小而有效的高杠杆解，寻找高杠解并没有简单的规则可循，系统思考着重于观察变化的全程，扬弃静态、直线、固定的思考方式，借着学习看系统背后的结构而非看事件，可以帮助我们提高找到高杠杆解的机率。

 

    日常生活中常见的鱼与熊掌的两难情境，很多时候是由于我们以静态片段的方式来思考，因此容易陷入僵化的二分法而不知如何做选择，组织管理者若能改采深入观察变化过程的「动态流程思考」方式，就可能识破静态片段思考的错觉而看到全新的景象。系统思考强调生命的系统有其完整性，组织系统亦然，因此，要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。常见的组织设计方式，由于施行硬性的内部分工，并且组织成员不被鼓励询问自己部门以外的问题，如此很难看见重要的动态关系。系统法则也强调系统没有绝对的内外之分，人类由于有归罪于外的习性，这也是问题无法解决的原因。组织管理者若能依前述系统思考的法则重新思考自己工作上、生活上或周遭所发生的各种变化现象，必可一窥复杂系统的奥妙，重新得到观照整体后的领悟。

 

本文摘自：魏惠娟，（1998）迈向学习型组织的教育行政领导，教育政策论坛，1（1），135-172。