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集体反思,逃离僵化“心智模式”

集体反思,逃离僵化“心智模式”

作者:
唐蓓茗
来源:
《解放日报》
2017/12/17 19:07
    “为什么大部分公司都不能长寿?是因为他们都僵化在了一个‘心智模式’里面,跳不出来,不能适应形势的变化了”,这是彼得·圣吉日前在上海国家会计学院SNAI论坛上说的话。
 
  彼得·圣吉,《第五项修炼》的作者,学习型理论的创始人,目前担任国际组织学习协会主席、麻省理工学院斯隆管理学院教授。《第五项修炼》自1990年出版后,连续三年荣登全美最畅销书榜榜首,它被翻译成几十种文字,风行世界。
 
  现在,《第五项修炼》以及由此带来的学习型组织创建热潮也正席卷中国,但很多人其实并不完全理解这背后的意义究竟是什么。彼得·圣吉来到上海的亲授,让我们更清晰了这样一些概念:企业长寿的“基因”是激情、逆向思维以及系统思考,这也是学习型组织的基本内涵。
 
  吸氧不是生活的根本目的
 
  壳牌公司做过一个调研,结果发现全球大公司大部分的寿命是30年到40年,只有20家公司存活了200年以上。这些200年以上的企业之所以长寿,是因为这些企业存在一种文化、一种价值观,不只为做产品而存在。
 
  一个组织的存在必须要有意义、有价值。也就是说这个组织的目标应该能够激励它的员工。
 
  也许反过来讲,大家更容易理解些。企业光知道赚钱是不对的,如果一个组织光知道赚钱就不会有很多激情、热望在里面。当然钱的回报有多少,是一个组织或者说一个公司的效率标志,但这不是生意的意义所在。
 
   彼得·德鲁克很多年以前就提出过“经济动物”理论。他说,赚钱对于公司来说相当于氧气。如果没有氧气当然就活不成了,也就是说赚钱很重要,但是人生的目 的不是在这里喘气。所以一个组织、一个企业,我们要问的是它到底有没有意义,它的存在对社会是不是有价值、有贡献。衡量企业的价值,就要看员工如何评价企 业,要看他们是否会因为自己在这家企业工作而自豪、充满激情。
 
  比如BP公司,它卖石油、天然气,但是如果它认为自己存在目的就是从油井 里打油的话,那它就绝对不会成为新能源转换的领导者了。BP公司是过去十年中在太阳能这个领域投资最多的公司。投资这个领域它没有赚钱,但是它知道必须在 这个领域里面有所投入,它脱离了狭隘的短期行为。做“新能源转换的领导者”代表了一种企业价值、一种能为员工接受并为之奋斗的企业价值,让BP公司员工充 满激情。
 
  英语中“公司”这个词是从法语引过来的,意思是“大家分享一个面包”。汉字里面“生意”二字,也就是指“生命的意义”、“生活 的意义”,所以不管是东方、还是西方,其实很久以前就对生命的意义有所探索了,大家有这么一个机会能够共同做一件事情,这就是做企业的意义。如果我们大家 聚集在一起做得很好的话,我们就会有足够的氧气持续地做下去。
 
  福特经理人看到的是假工厂吗?
 
   为什么大部分公司不能长寿?不是他们缺乏信息。他们有大量的信息,很多信息其实已经很明确的告诉他们:公司现在问题很多,已经不适应新形势了。但他们不 能在这么多信息当中提取出真正有意义、有价值的信息。也就是说:他们都僵化在了一个“心智模式”里面了,跳不出来,不知道自己的问题出在哪里。
 
  认识论告诉我们,人看到的信息往往经过了加工,加入了主观意识,并不客观。人与人之间看问题的角度是不一样的。
 
   1983年,彼得·圣吉在福特汽车公司访问,福特汽车公司的一些管理人员刚从日本考察回来。当时在美国汽车市场,日本公司的份额上升,美国公司下降,福 特、通用等公司都普遍认为这是日本的便宜劳动力造成的。彼得·圣吉问福特经理人考察进行得怎样,这些经理回答说:考察不怎么样,日本人并没有给我们看真正 的工厂,而是看了假的车间。因为美国的工厂到处是一大堆一大堆的库存,但是日本的仓库里面干干净净的,没有东西,显然不是真的工厂。
 
  殊不知,“零库存”是日本汽车业的创新之一,但福特的经理由于心智模式的障碍而根本看不见真相。所以说,在认知过程当中如果没有具备发展能力的话,我们是没有办法看清存在的问题的。我们往往主观地认为我们看到了现实,但其实我们只看到了一些历史的习惯而已。
 
   当然,心智模式本身并没有对和错,因为这是我们生活的一部分。我们每个人其实都逃脱不了心智模式的控制,我们都是用自己主观的方式来观察这世界。你听过 的东西是经过你主观意识过滤一遍后记住的。这不是人的错,人不是一个录音机。但是在外部世界发生快速变化的时候,如果我们把思想禁锢了的话,我们就没有办 法做出适当的回应。超越这种限制的唯一的办法就是反思,要有逆向思维。尤其需要的是集体的反思,不同的人会从不同的角度看事情,集体的反思就会形成新的智 慧。
 
  所以,组织学习的一个核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境氛围、一种文化来促进大家的反思。特别是不同的人在一起,比如总裁跟车间的工人、生产的人跟销售的人、年龄长的人跟年纪轻的人互相交流、谈话。
 
  长寿的公司都是能够对环境保持高度敏感的企业,他们跟周围的社群、他们的顾客保持着经常性的、长期的这种沟通。由于有这种经常性的沟通,他们就能了解到其他一些公司无法了解的实际情况。
 
  很显然,等级森严的公司本身就不可能长寿。大家都习惯这么想:考虑长远大问题的应该是领导人,我们下面的都是干活的。其实身在高位的人也往往是忙于事务,没有时间做这些反思;即使跟人谈话的时候,他也会觉得别人的想法应该都跟我一致,会比较武断。
 
  疟疾为什么越治越猖狂?
 
  八年以前世界卫生组织宣布要彻底消除疟疾,但结果怎么样呢?
 
   彼得·圣吉有一个朋友在肯尼亚做医生,他说自从世界卫生组织行动之后,疟疾的发病率涨了五倍。这是什么原因呢?世界卫生组织说要用好的药物抗疟疾,一个 日本公司生产了一种药物,世卫组织就花了很多钱去购买,然后运到非洲,把药物分发到村落里去。非洲当地有一种植物本来就具有抗疟疾的作用,但是因为把新药 引入这个地区以后,种植这种植物的利润就下降了,导致很多种植者倒闭,这些植物没人种了,一种自然的预防疟疾的药物就没有了。世界卫生组织还觉得这些村落 需要比较好的蚊帐,于是他们就从欧洲购买,结果非洲当地种棉花的农民被挤垮了。尽管这些组织初衷都是好的,但是不了解整个系统的状况,所以产生了这样的后 果。
 
  可见,现实是一个复杂的系统,系统思考意义重大。系统思考的含义就是把事物里不同层面的相关性找出来。很多经理发现一个问题就赶去 解决,但是往往一圈回来后发现问题更严重了,原因是他们缺乏系统思维,一个问题解决了,但问题产生的副作用却没有看见。不了解整体,看到一个问题以后没有 深入调查研究就去盲目解决,往往治标不治本。管理者必须了解影响决策的所有因素,采用这种开放型的系统思考模式发挥员工的主观能动性,促使其积极参与到企 业管理中去。
 
  彼得·圣吉强调:激情、逆向思维以及系统思考是学习型组织的基本构架,这三条腿是互相依赖、互相关联的,缺了一条腿就站不 起来。同时要注意的是学习能力不是简单地靠培训就能开发出来的。大家都看到系统思考很重要,心智模式改善也很重要,于是办培训班,然后每个人都去培训。可 忙的时候经理自己不去,把下面的人派去学习两天,就觉得把这个问题解决了。其实,学习能力是你必须每天操作、演练的内容,经理人更是如此。构建学习型组织 的时候,许多高级经理说:“你们下面安排吧”,唯独把自己排除在外了。所以说,通常最严重的心智模式的僵化、思想的不解放,是发生在高级管理人员身上的。
 
  英文的“领导”这个词原意就是“先行一步”,拉丁文里面的意思也是“跨出门槛”,所以说,领导就是要身先士卒。领导带头,学习型组织才能真正建立起来。

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