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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
怎样设计学习型组织?
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来源：
学习型组织研修中心
2017/12/17 19:07
一、学习型组织的设计原则
学习型组织，根据六条相互补充的行为准则来设计：
- 创造不断学习的机会。
- 促进探讨和对话。
- 鼓励共同学习和团队学习。
- 建立学习及学习共享系统。
- 促使成员迈向共同愿景。
- 使组织和环境结合起来。
我们就从这些行为准则开始研讨：
1、创造不断学习的机会
我们通过有效地安排非正式学习、学校学习、及时学习，研究了助长持续学习的种种尝试。这些途径，包含了诸如继续学习中心、台式计算机学习、全球性对话团体、与职业培训计划结合的养成式指导、分配有挑战性的工作和上司的教育等。
能感悟到学习者什么时候接受性高、什么时候成了封闭式的，这样的人可以成为有才能的教育者。能知道学习者下面应学习什么，听什么样的话能够理解、能进步，这样的人可以成为有才能的教育者和教练。在继续学习中，管理人员既是学习支持者，又应成为教练。
要使继续学习取得成功，必须改变劳动的质。在瑞典，整个国家不断努力，在提高职工技能和职务内容的同时，还要引进技术。其结果，训练成了日常劳动生活的一部分。瑞典劳动环境基金(1988年)建立了一个新技术、劳动生活和管理的开发计划。这一计划是为了查明瑞典的企业是如何提高效率、如何使职工参与和劳资双方共同决策的。他们认为：“人生本来就是积极进取的，自己探索解决问题的方法，为要了解更多的事情而学习。”因此工作场所应当是学习型组织。
在瑞典，不认为如果职工不改变就不可能学习，而是认为，职工天生是要学习的。相信工作是多种多样的，有自主性的，有干的价值的。如果向职工不断提供反馈，变动他的工作，就可以激励他持续学习。人们在轮换工作、进行种种培训中学习，就可以掌握复杂的工作。瑞典的企业，扩大了职务内容，对作业班组赋予技能开发的责任。并且，利用配备数据信息系统加强信息反馈，促进业务人员与顾客和供应商的接触。他们通过外出调查、对需要创造性分析能力的项目和工作进行轮换等，把学习整合到个人成长和实际工作中。
"在美国工作"研究所也同样地开发了在工作场所持续学习的模型(洛索和萨格，1988)。在美国模型中，也把学习列为每天工作的一部分。业务人员在自己部门中学习别人的技能，要求理解自己的工作怎样才能适应组织目标和组织结构。把业务人员、作业团队和管理人员之间的积极的相互作用制度化。要求业务人员把自己的知识传授给别人，并向他们学习。在这一模型中，非常有意思的是，它跟瑞典的计划一样，是根据学习是人们固有的性格这一前提，来构筑学习型组织的。
但是，美国的计划在设计上不把重点放在变换工作方面，而是在变换职工。是否有效，不是没有疑问。如瑞典的计划中所介绍的，变换工作来激励职工的可能性大。对职工来说，要使自己能够改变、能够适应、能够成长，要能进行与职务有关的决策，持续学习是不可缺少的条件。持续学习是从工作本身产生的要求。
2、促进探讨和对话
把个人学习和团队学习之间连结起来的是探讨的精神。对话，需要有开放的气氛和敞开的交流。脑子里想什么，就讲什么，对它所造成的影响提出问题，倾听解答的理由，然后，对新的观点就豁然开朗。说明了在对话中需要这种谈话方式。在不是批评而是提出问题和帮助这一点上，在探讨的是要解决同一个问题、在可能对的人们之间，隐藏着架起桥梁的可能性。探讨不是攻击个人，而是为了一起向前提挑战提出问题。要从失败中提高以后的命中率，从错误的尝试中提高今后的业绩，如果没有能够以发展的精神进行学习的氛围，探讨就不会产生。把犯过失看作是很大风险，提倡"缺点为零"精神，是不容易促进学习的。如果领导人不是告诉部下应当干什么，而是问部下不应当干什么，对学习就产生了空间。出了问题，业务人员提出了处理意见，如果管理人员光说这样做没有用，学习就会受到影响。反之，如果能把处理方案进行探讨交流，学习就可以加强。探讨能力是属于个人的，但它是团队学习和组织学习的基础。
3、鼓励共同合作和团队学习
团队、集团、网络，起着作为向整个学习型组织推广新知识的中介的作用。学习技能时，团队制订出标准，又改进它，又进行实验，又超越极限，创造共同愿景，就会强化团队学习。团队从最最初的松散状态，经过几个阶段，进化到共同创造，相乘性的努力，直到最后具有一起工作的持续性的能力。这样，人们通过团队学习，学到了共同合作的方法，通过这一过程提高了完成共同目标的组织能力。
共同创造，强化了组织的学习能力。这是因为，共同创造普及了新的工作方法。分权化，造成了某种特定的共同创造。这样一来，个人原来的工作方法就不得不 改变。组织也就必须把这种变化作为重要事项来评价。为顾客服务，是使满足需要和获得利益成为现实，从而形成了共同的相互作用的触发器。其标准是，减少了原来只作为个人自己的诀窍的保守行为，促进最佳方法的共同拥有。
例如，英国的丰收面包公司要求"发货人员，找出用户的不满意之处，向超市管理人员征询希望提供怎样的新产品(彼德勒、巴戈英、鲍代尔，1991年)。"这样的信息每周集中一次，并对提供有用的设想者，发给奖金。团队通过一起思考，组织可以构筑起新的系统能力。
4、建立学习及学习共享系统
组织学习的定义是：把学习组合到组织中，与人共享，能形成产生出新的设想的组织能力的学习。学习型组织，要把学习到的东西作为组织的记忆保持下来，就必须拿到系统中来。学习型组织，即使离职率高，也必须找到把学习到的东西积存在组织中的方法，使之持续下去。再有，组织成员在哪里没有关系，例如即使人员分散了，也要能够从其它成员那里学习，必须找出可把学习到的东西推广的方法。
学习往往被非正式地共有。如果有人参加了九个不同的团体，也许他就起了把在各个团体中学习到的东西共有化的"人间交换机"的作用。当然，只靠"人间交换机"，效率不一定高。在企业中，寻求着可以实现这一目的的高效率的技术模型。
技术，有可能实现把学习纳入组织的"联机处理"。例如，据DEC公司的萨伊尔说，有个团体，有问题解决不了，把它公布在电子邮件的告示板上。当晚，就从最近解决了同样问题的一个澳大利亚设计团体获得了解答。他们学到了借助技术组织学习的集团成员可扩展到全世界的方法。
加拿大帝国商业银行负责资源开发的经理休伯特·圣翁吉访问加拿大西北部的上油田时，看到技术人员在修理石油泵时，在旁边放着电子计算机，在画面上查找程序。画面上，记录了石油泵的常见病、以往修理以及这一石油泵所发生过的所 PGR0K 有事情。技术，可以帮助组织掌握学习到的东西，帮助不断改进。
瑞典劳动环境基金介绍了一个拥有从招聘、定工资、分配职务、评定成绩等全部职责的自我管理式作业集团，是如何利用技术的实况。关于预算、新的订货、截止期以及人事方面的计算机信息，对自我管理团体的管理有用。另一方面，管理人员检查劳动生产率，如有异常，信息马上送出。利用可以在遥远的地方进行检查、控制的公司信息，加强了组织的学习能力。
学习型组织，必须积累起获得的东西，而不加重系统负荷。如果全部积累起来， 信息太多，就会不易检索，无法处理，以致组织混乱。在各人层次上追踪当日信息已经困难。如果必须在决策前彻底探索数据库，事情会相当复杂。
5、促使成员迈向共同愿景
所谓自主性，就是自己具有主体性地行动的权力。在严格的组织结构中，自主性是受到制约的。同时，当组织具有控制意向、主张权威 ，则沉默的信念体系就制约了自主性。工作现场越是参与型的，就越能对个人对组织提供较多的学习余地。
我们研究了琼逊比尔食品公司授权结构和文化。该公司对组织权限实行分权，支援自我管理式的作业部门，成解决问题的项目部门。与此相对照，还研究了结 构和文化支援授权时的困难和课题。这样的组织至今，改革管理的专业知识只限于几个管理人员和专业人员掌握。然而，在学习型组织中，全体成员都了解组织的整体形象怎样了。组织中应该进行什么工作。并且，他们还拥有开始行动时需要的计划，具有应当怎样影响别人一起工作的知识。而应当怎样安排学习，应当怎样对照组织需求评价自己的需求等，这类信息可以在电子计算机中存取。
行为的权力，必须有明确的方向。"自我超越"(圣吉，1990年)，即能够明确表现并追求个人愿景的能力，是个人学习的开端，并成为目标设定的参谋。学习型组织的领导，支持成员去创造整个组织祈求实现的共同愿景。目标，产生出魅力、激励、爱情的启发因子，但是如果不尝试新的行动，没有经过被预料的风险，没有实验，是不可能实现的。授权也许会犯错误，但另一方面也有创出学习成果的可能性，这是肯担风险的决策。
学习，是创造空间的过程。即，向原来的先入观念挑战创造出新的信念时，就会使个人的抽象的概念的思考能力扩展，保持了大量具体的现实的信息，作出完整而全面的理论和创意时，或者是教给新的技能时，空间就创造出来了。
6、使组织和环境相结合
"鲍德里奇奖"的评委们提出，获奖的组织应当不只是提供高质量的产品和服务，还应当把重点放在向职工提供高质量的劳动生活上。这一行为准则，是基于这样的认识。即，学习型组织重视组织和它的内部及外部环境的相互依存关系，并由此发挥作用。要产生这种统一和结合，需要有系统论的观念。所谓与内部环境相结合，就是要求组织成员与他们劳动生活的需要相适应。并且，不能对于组织外部顾客的需求与内部环境割裂开来。
广义地说，组织外部的顾客，包含了地球、环境、社会以及组织所在的社区。外部环境还包含了直接间接的竞争同行以及立法机关等其它外部集团。称作地球的地球村绝对不小，其中有着复杂的相互依存关系。
二、非学习型组织
关于组织学习的大部分概念，是从对作为封闭式系统的官僚制组织的批判中产生的。官僚制组织，说起来它不是以学习为目的而设计的组织，而是以生产为目的而设计的组织。官僚主义的学习制度，至少在三个方面有毛病，第一是，行为的价值和目标的选择，跟这一行为的结果全然割裂。第二是，组织成员的学习是为了规定好的程序和限定好的特定工作。第三是，对结果的反馈过细，不能知道自己完成的工作对整个组织的工作带来怎样的影响。这些问题，使学习的潜力降低了。大学，可以认为是为了加强和支援学习而设计的。在理论上，院、系的教师在大学组织中彼此并无层次性关系，但实际上是根据经历和学问成果(学习和知识的生产)排次序的。理事长是根据院系的邀请，被聘用来管理教学研究机关的。院系的委员会，负责录用新的教师、考核成绩以至劝告退职。年青的研究人员，被评为"具有潜在的知识贡献能力"时，可以给予专职的位置。报酬根据知识的劳动生产率支付。大学跟别的官僚制组织发挥着同样的功能，大学的组织设计值得研究。
短期性的为进行日常生产而建立的组织，不能随便采用大学那样的设计。如果采用了，会给经营利益带来坏影响。经营利益是跟日常工作密切结合的。每次生产制造必须重新设计专用机器，价格太贵。虽然设计、使用新机器能学习到新东西，但在多数情况下利润率不高。企业本来的目的是生产而不是学习。但是，今天，企业必须把利润和生产两方面都加强。必须不牺牲利润和生产而不断学习不断改革。这才是伟大的挑战。
还有一件事必须记住，作为学习型组织，在《英克》杂志上刊登的前途有希望的一百家公司，可以认为比《幸福》杂志上的前一百家公司更成功。它们在成立之初，企业就坚持学习。在这样的组织中，不存在难以改变的陈旧的企业习惯的老框框和手段。年轻的按学习型构建的组织，是用与其他组织不同的方式学习。当然要改变庞大的旧式组织，是件十分困难的工作。
三、学习型组织的意义
要把企业改革成学习型组织的时代潮流，它启示我们，在有痛苦和危机的同时， 如果真正运用好劳动力的潜能，有多少组织可以提高成功的概率，并且展示了与走在最前列的组织齐步前进的希望。改革，有从人事管理方面产生，也有从生产管理方面产生。但是，只有最高决策层采取主动，与人才开发负责人之间对问题能充分理解并建立合作关系的时候，组织才能取得成功。
成为美国训练学会"学习型组织"网络的成员的我们，对相信自己已经建成学习型组织的人才开发负责人和生产管理负责人共十八人进行了电话调查。除了倡导者是否是负责人外，创建学习型组织的计划都得到了最高决策层的认可。但是，把愿景具体化，从战略考虑聘请外部顾问，召开研究会，创造新的学习机会的，通常是人才开发负责人。学习型组织，还具有作为生产"知识"的组织，发挥功能的"生产组织"的一面。学习功能，如果只作为训练功能被分离出来发挥作用，就不会产生这种组织的变化。学习型组织不是单靠管理人员的工作就能够创立的，今后，还期待人才开发负责人发挥新的作用。以前人才开发负责人，为使职工掌握所需的技能，起着一面看着钟表，一面工作的教练员的作用。但是，除此之外，还期待他们支援面对变化不知道该怎么办的职工。
人才开发负责人已逐渐认识到：即使职工在工作现场一直在学习，学到的东西也不一定就够了，而且也不会共享。为了自我管理学习的效率更高，通过跟所有从业人员一起工作，或者创造出把人们学到的东西让大家共享的方法，那么，人才开发负责人就可飞跃式地提高自己的影响。与此同时，他们还可以跟生产管理人员合作，支援学习，创造企业文化。并且，通过组织政策，让各人拥有自我管理学习的打算，对获得知识和教给别人的人给以报酬等，这对构建学习系统的基础也能起支持作用。
在学习型组织中，管理人员也要有新的作用。学习型组织的领导有着不少任务，这些任务是由他们对情况的看法而产生的。这些任务的完成，需要正确的分析，必须与前景和需求相适应。在学习型组织中，必须通过教师和发起人的观察力，把组织构建好并进行引导(圣吉，1990年)。通过他们的观察，组织就可以不断改进。也就是，组织应是强有力的组织，在与目标的关系上明确现在处的位置，指明要达到目标应怎样学习，指明应当怎样改变才能走好这一旅程。
通过这样的观察，组织就有可能建立评价系统，对不仅是现在的组织能力，还对什么是变革的学习的障碍作出评价。还可以调查组织中的人懂得些什么，以有助于制订对今后充分发挥他们作用所需的职业培训计划。再有，需要构建支援性的信息基础设施，以加强所有职工的改革能力，把学习到的东西普遍存储在组织中。改革是一个周期式的过程，它创造知识，使之普及，实现改革，通过业务程序和政策等把学到的东西成为组织日常工作的一部分使之成为系统。在学习型组织中，这一过程可以由创建新的构架来促进，并自觉地加以管理。要实现这些变化，需要个人学习的确认和支援。
为此，组织应从何着手呢?它应从建立计划开始，通过学习观察更新认识组织，现在应当研究适应这一要求的是什么，妨碍学习的智障怎样在变化。这一过程，最好采用行为反馈学习方法，它有助于把组织的智力模型改革成为促进学习的模型。这样一来，对个人对团体，构建学习型组织所需进行的许多工作是什么，就可以一步步地进展。如今可以说，这是一个掌握了包括创造不断学习的机会、促进探讨和对话、鼓励共同合作的团队学习，建立学习及学习共享系统，促使成员迈向共同愿景，使组织与环境相结合等全部行为准则的组织。
改革必须在个人、团队、组织、环境四个层次上产生。实现大规模的体制改革，是需要化时间的挑战性的工作。创造出持续学习的机会不是简单的，我们在图中展示了，从下面三角形部分开始，远比从上面三角形开始来得简单。这是因为，大多数个人只要给他们明确提示，就会很高兴地参加学习。
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