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组织成员对学习型组织概念态度之研究

组织成员对学习型组织概念态度之研究

作者:
蔡明田 庄立民 巫柏青
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 19:07
摘 要:
 
    处於无国界的竞争时代,培养企业的竞争力以因应多变及不确定的环境已成为重要的课题,随着企业所处环境的变化,管理的思维均随着竞争的型态做不同的改变。建立组织的学习能力,有效的累积培养因应变化与挑战所需的知识与核心能力,是当前企业经营的重要课题。由於学习型组织的理论与概念尚在发展阶段,因此至今尚未发展出较成熟之衡量架构与模式。本研究拟采用质性分析方法中的「探索性个案研究法」与量化研究法中的「实证分析法」同时进行,并以统一公司为研究对象,期望能透过上述两种研究方法之相互验证与检验,使得研究命题与结论之验证能更加严谨。本研究主要之研究结论有以下叁点:
 
1.当组织成员的个人价值观较具有和谐导向与自在导向时,其对於学习型组织概念会持较正面的态度与评价。
2.若企业文化愈强调沟通、协调、创新、团队合作与充分授权,其成员对於积极性的个人学习以及团队修练,所持的态度会愈正面。
3.若企业文化愈强调「为达目的可以不择手段」,且对员工的品德要求愈低,则其成员愈不具有系统思考的观念。
 
关键字:学习型组织、态度、价值观、企业文化、质化分析、量化分析
 
壹、绪论
 
一、研究背景与动机 
 
    处於无国界的竞争时代,培养企业的竞争力以因应多变及不确定的环境已成为重要的课题,随着企业所处环境的变化,管理的思潮也随之演进,过去数十年间,常见到典范移转(Paradigm Shift)的情形,自五0年代生产导向、到六0年代成本导向、再到七0年代品质导向、八0年代国际化,以时间为主的竞争、到九0 年代的以核心能耐 (Core Competence)为主的竞争策略,管理的思维均随着竞争的型态做不同的改变。由述上可知,建立组织的学习能力,有效的累积培养因应变化与挑战所需的知识与核心能力,是当前企业经营的重要课题。 
 
    自从Peter M.Senge於1990年出版了「第五项修练---学习型组织的艺术与实务」後,「学习型组织」的概念便成为企业界与实务界在探讨企业变革与再造相关课题的重要理论依据。学习型组织的相关研究,在MIT史隆管理学院「组织学习中心」与许多大师级学者与企业界人士的努力之下,已有了初步的成果。如果将发明 (invention)与创新(innovation)的观念运用在组织的演化与变革上,我们可以说,学习型组织已经被发明出来,但还没有达到创新的地步 (Senge,1990)。由上述可知,学习型组织的观念发展尚未臻成熟,国内外的相关研究还停留在观念的宣导及个案企业的实验与修正,并未能像较成熟的管理理论般,提出可供做验证的命题与假设。而这些由学术界与企业界菁英人士所提出来的观念与理论,组织中的成员了解和认知的程度为何?有哪些因素会影响成员的了解与认知?影响程度如何?以上的问题皆形成了本研究的研究动机。 
 
二、研究目的
 
    基於上述研究背景与动机,加上学习型组织的理论与概念尚在发展阶段,因此至今尚未发展出较成熟之衡量架构与模式,本研究拟采用质性分析方法中的「探索性个案研究法」与量化研究法中的「实证分析法」同时进行,个案访谈结果除了可以解释问卷的实证结果之外,并且可以对於学习型组织的架构与内涵深入讨论与界定,而实证结果则可用来印证访谈的结果,本研究期望能透过上述两种研究方法之相互验证与检验,使得研究命题与结论之验证能更加严谨。本研究之主要目的有下列五点: 
 
(一)重新界定学习型组织的概念与内涵,并透过文献与访谈结果加以归纳整理。
(二)了解个案企业的成员(包括主管与部属)对於学习型组织相关概念的态度。
(叁)比较主管与部属对学习型组织概念可能的态度差异,并探讨其原因。
(四)探讨个人价值观对组织成员态度的影响及其程度。
(五)探讨企业文化与团体气氛对组织成员态度的影响及其程度。
 
贰、文献探讨 
 
一、认知与态度相关理论 
 
    认知(Cognition)是个体经由意识活动对事物认识与理解之心理历程,其涵义广泛,而举凡知觉、想像、辨认、推理等复杂心理之活动皆包括在内。认知理论则包括了知觉、动机与决策等等。因此认知的意义与范围均较知觉来的广泛,也就是说知觉包含在认知之中。而知觉 (perception)则是指个人对外在环境所获得的印象,予以组织和解释,赋予意义之过程(Robbins,1989)。人之行为反应是依据事实解释而来,而非客观事实本身,因此知觉为决定行为之重要变项。而知觉选择的过程则为:刺激、注意、知觉、保留至记忆。美国临床心理医生Albert ElliS提出了「ABC情绪纷扰模式」(徐大伟,1992)。该理论认为:人类在精神上所受的痛苦,并非直接源自那些困扰我们的问题,应该归因於我们对这些问题所产生的非理性及虚妄的观念和想法。此模式的A代表触发事件(activating event),触发事件透过个人的想法系统B(belief system),才会产生个人情绪上的结果C(emotional consequence)。也就是说,并不是由A直接导致C的结果。兹将上述概念以图1表示。
 
图1 ABC情绪纷扰模式
 
资料来源:徐大伟(1992),「理情团体谘商对国小情绪困扰儿童理性思考、情绪反应、生活适应之效果研究」,国立高雄师范大学教育研究所未出版之硕士论文。 
 
    Fishbein和Ajzen(1975)认为态度(attitude)包含叁个部分:情感成分(affection):用以表示个人对态度对象的喜欢与否。信念成分(belief):或称认知(cognition)成分,表示个人对於态度对象所持有某些特性的判断或看法。意向成分 (intention):或称行为成分(behavior),表示个人对态度对象可能从事某一特定行为的倾向。在态度的形成方面,态度本身并非与生俱来,而是在後天的生活环境中学习而成。影响态度形成的因素主要包括欲望的满足与否、知识、个人所属的团体与参考团体(reference group)、个人人格的特徵(personality)及其他(诸如经验的累积与分化)等等。而态度形成的过程则是经由学习而来,此学习包括交替学习与模仿。在一企业组织当中,员工态度的形成主要受到组织文化和社会规范所影响,员工态度仍被视为影响工作行为与组织互动的重要关键。高士嘉(1982)整合一个态度系统的模型,认为态度系统的形成有赖於愿望、工作价值、文化经验、团体影响四项因素所构成的过去经验与当前环境的铸形。如图2所示: 
 
图2 态度系统 
资料来源:高士嘉(1982),「态度衡量的尺度」,中兴大学法商学报,第17期。 
 
二、个人价值观与组织文化 
 
    价值观是决定人类行为的重要变数,因此它广泛地出现在人类学、心理学、哲学、社会学等行为科学的领域中,近来也频频应用在管理方面的相关研究上。Kluckhohn(1962)认为价值是一种有关可欲事物之明显或隐含的观念;这个观念表现出某一特定个人或团体的特徵,并对於现有的方式、手段和行动目标所做的选择具有影响。Rokeach(1973)则认为价值观念是指持久的信念;此信念使得个 人或社会偏好某种特定的行为方式或存在目的状态,而较不喜欢与其相对或相反的行为方式或存在目的状态。依据汪履维(1981)的研究,对於价值的测量方法大致可分为观察法、会谈法、内容分析法,问卷或量表法四种。1960年以前的研究多采访谈法或自然观察法。但自1960年以後,许多心理学者认为价值是主观的判断、是非理性的感觉;再加上已有完整的理论架构作为问卷及量表的基础,因此近来在价值观的研究方面采用问卷或量表方式者日渐增多。其中最具代表性的,就是Rokeach在1973年所修正的价值量表(value survey)。
 
    组织文化(在本研究中可称之「企业文化」)的概念部分源於人类学,小部分源於社会学(Smircich,1983)。它会影响组织成员的想法与感觉,同时也是引导个人行为的指标。关於组织文化的定义,国内外各学者的研究都非常分歧,Smircich(1983)认为定义如此不一致的原因,乃是由於文化在组织研究之应用上有所不同之故。例如:Pettigrew(1983)认为组织文化是组织成员所共有的感受,而以符号、意识型态、语言、信念、礼俗、迷思等方式形诸於日常生活方式中。Martin(1985)则认为组织文化是组织成员共同拥有的态度、价值和信念的组合,它们导引着组织成员的行为。丁虹(1983)认为企业文化乃是企业组织为了克服外在的适应问题及内部的整合问题,所发明、发现、或发展出来的一套基本假设,且由此假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统,这一系统不但将影响组织对成员之意义,同时也提供成员行为的准则及型态。价值观是一种深植於个人内心当中、高度抽象化的持久信念,对於个人的认知与行为具有重大而深远的影响。它可以表现在「行为方式」上(即工具性价值),也可以呈现在「存在的结果状态」上(即目的性价值)。组织文化则是组织成员所共有的信念与价值观,其对成员态度的影响主要表现在组织或团体的气氛上;而在组织中对成员态度影响最大的是上司与较亲近的同事。
 
 
 
 
叁、学习型组织的核心能力:五项修练
 
   Senge(1990)在「第五项修练:学习型组织的艺术与实务」一书中,提出了学习型组织的五项核心能力(五项修练):自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习,以及系统思考。而其中,「系统思考」居於最关键的地位,它是整合其他各项修练成一体的理论与实务;防止组织在真正实践时,将各项修练列为互不相干的名目或一时流行的风尚。兹将其分述如下:
 
(一)自我超越(Personal Mastery) 
 
   「自我超越」这项修练是学习不断 清并加深个人的心的真正愿望,集中精力培养耐心,并客观的观察事实;它所要培养的是生命的创造力与成熟的人格 (胡国强,1992)。它是学习型组织的精神基础,也是所有其他修练的共同基础。Senge(1990)认为自我超越的修练可以包括以下五点:
 
1.建立个人愿景 
2.保持创造性张力 
3.看清结构性冲突(structural conflict) 
4.诚实的面对真相 
5.运用潜意识。
 
(二)改善心智模式(Improving Mental Models) 
 
   「心智模式」是个人认识并了解他人与事物的参考架构。它影响个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常、认为理所当然的想法、隐藏的假设或定见;也就是说,个人的心智模式会影响其行为。而我们透过这个心智模式来了解外界。改善心智模式的修练主要可包括下列四点:
 
1.辨认出「跳跃式的推论」
2.兼顾「探询」与「辩护」
3.区别出「拥护的理论」与「使用的理论」
4.确认并消除「习惯性防卫」
 
(叁)建立共同愿景(Building Shared Vision) 
 
   「愿景」是指「愿望的景象」(Senge,1990);共同愿景则是组织成员真正想要共同开创的景象。共同顾景可以凝造出一种散布於整个组织中的气氛,将每个成员的不同行动变成同步,共同努力达成目标。在建立共同愿景之前,组织要鼓励个人自由自在、自动自发地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景,组织一方面能将其成员紧密地结合起来,为创造共同理想全心投入;另一方面亦使其成员透过真正的参与而对组织产生归属感,成为有良好默契的工作伙伴。此一愿景兼顾理想与现实,藉着共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力,使组织成员为创造未来而努力。关於共同愿景的修练,可包括以下五项要点: 
 
1.鼓励个人愿景 
2.塑造整体图象
3.绝非官方说法 
4.不是单一问题的解答 
5.学习聆听。
 
(四)团队学习(Team Learning)
 
   团队学习的修练是指群体中的一种深度汇谈与讨论的对话工具和技巧,其主要目的是使集体的智商高於个人的智商。在组织中,当团队真正在学习的时候,不仅团队整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他学习方式快。有关团队学习修练的要点主要可包括下列四项:
 
l.学习并掌握深度汇谈(dialogue)的技巧
2.交互运用深度汇谈与讨论
3.善用冲突
4.降低习惯性防卫。
 
(五)系统思考(Systems Thinking)
 
   「系统」一词,指的是一群彼此交互影响的单位、分子、或元素,为追求共同目标而存有某种相互依存的组合(胡国强,1992)。而在组织系统中,各部分都受到其他部分细微但息息相关的行动所牵引,而这些牵引所造成的影响可能要经年累月才会展现出来。系统思考除了是一套思考架构之外,它同时也已发展出一套特定的工具与技术,其来源系出自控制论(cybernetics)中的回馈(feedback)概念与伺服机制(servo-mechanism)理论(Senge,1990)而控制论与伺服机制则是系统动力学的精义之所在。系统动力学是研究组织或企业系统动态行为特性的方法,经由对组织内部情报回馈系统过程之分析,并藉着电算机的模拟而显示组织或企业系统的结构、政策、延搁是如何地交互影响於组织或企业系统的成长和稳定。系统思考修练的要点可简要说明如下:
 
1.观察事物互相的关连性,而不是事物本身
2.不可分割的整体性,没有绝对的内外 
3.辨识出细节性复杂与动态性复杂的不同 
4.寻找小而有效的高 解 
5.避免短期有效但长期有害的症状解
6.今日的问题来自於昨日的对策 
7.因果回馈图(Cause-loop Diagram) 
8.系统基模(Systems Archetype) 。
 
 
 
 
参、研究方法
 
一、研究架构
 
综合上述文献的各项观点,本研究主要在探讨「组织成员对学习型组织概念的态度」,故「学习型组织概念」与「组织成员态度」为本研究之主轴,其中「学习型组织概念」包括个人学习、组织学习、学习型组织、系统概念与思考、核心修练五个部分:而「组织成员态度」则包含情感、认知(信念)、意向(行为)叁个部分。研究架构将「学习型组织概念」与「组织成员态度」两者加以分开,并以一条没有箭头的直线加以连接,代表本研究并非探讨此二者之关系。研究架构请参见图3。 
 
图3 研究架构
 
二、研究对象
 
本研究拟将以国内最大的食品业公司--统一企业作为研究对象,在样本的选择上,尽量选取不同性质的部门或转投资事业为研究对象,以兼具抽样的代表性与深度。由於本研究采量化与质化并行的方法来进行研究,因此质化访谈部分,以统一企业的一位策略事业群主管、五位部门主管或经理人、两位转投资子公司的主管作为深度访谈的对象。而这些主管所属单位的部属或同仁,则为量化研究部分抽样问卷调查的对象,问卷共发出185份,有效问卷为 153份,有效回收率为83%。 
 
三、研究工具 
 
     透过相关文献的整理与分析,并依据本研究的研究目的与观念性架构,作者设计了两大类的问卷,分别是针对主管所设计的开放式访谈问卷,以及针对组织成员所设计的结构化问卷,兹分述如下:
     
(一)开放式访谈问卷 
 
    开放式访谈问卷共分为两大部分,第一部份根据本研究观念架构中学习型组织的五个重要概念,以较白话、易懂的方式,共设计出十五题开放式问题(包含数个子题),以了解他们对学习型组织概念的认知与意向。第二部分主要是为了解个案企业的主要文化、部门的风格与气氛,以及企业主管其个人的价值观、重要信念、激励来源等。
    
(二)结构化问卷
 
    结构化问卷题目共分成叁个部分,第一部份为组织成员对学习型组织概念的态度,此将学习型组织相关的重要基本概念,以叙述句的方式修正成Likert 7点量尺的形式,共计32题,1至7分别表示非常不认同至非常认同。第二部分是对於个人价值观的衡量,系采用修正後的Rokeach 7点量表(1973)中的目的性价值共计18题,采用目的性价值而不采工具性价值是因为关於存在结果的状态,其价值与成员态度的关连性较行为方式的价值为高。个人价值观的研究重点,并不在於个别题项平均值的高低,而在於题项之间的相对比较,也就是重要性排名。第叁部分则是企业文化与团体气氛的调查,包括成员之间的沟通与组织内部的协调情形、主管的领导风格与正式化程度、公司政治与派系情形、加薪与升迁的主要依据、对员工品行的要求、鼓励创新的程度、授权的程度、员工的社会责任感等项目,共22题。 
    
四、资料分析方法
 
针对结构性问卷回收後的结果,本研究将采取次数统计与百分比分析、探索性因素分析(Exploratory Factor Analysis)、内部一致性分析(Internal Consistency Analysis)、分项对总项相关(Item to Total Correlation)、典型相关分析(Canonical Correlation Analysis)及Kolmogorov-Smirnov(K-S)检定法等方法来进行分析。
 
五、研究限制
 
   1.本研究只针对同一企业集团旗下的企业员工作访谈与问卷调查,其所归纳出来的命题与结论,不一定能作为一般性的准则。
   
    2.在访谈过程中,由於并非每一位主管对「学习型组织」或「第五项修练」都有明确而清楚的概念,虽经研究者再叁解释,仍然无完全理解,因此有些问题无法作更深入的追问。另外,由於事涉敏感,对於企业内部一些不是很正面的文化或人事,有的主管在接受访谈时会避重就轻;而对於个人的价值观与信念,由於习惯性的自我防卫心理,有的人在回答时会有所保留。
    
    3.由於问卷的实际填答过程并非由研究者在场观察,填答者有可能因为时间仓促、记忆不完全、个人偏见或习惯性的自我防卫心理等因素,而影响问卷填答的效度。 
    
   4.研究者个人的主观见解与判断,对於研究分析与推论上的疏漏以及偏误在所难免。
 
 
 
 
肆、实证结果分析
 
一、各构面之因素分析与效度信度检验 
 
(一)因素分析结果与效度分析
 
    本研究之因素分析(Factor Analysis)是采用主成分分析法(Principal Component)与最大变异转轴法(Varimax)来确定各构面的因素,其所萃取出来之详细资料如表1、表2、表3所示,兹就各因素的命名及其内容说明如下:
 
1.态度构面
 
    本构面的四个因素其特徵值都大於2,累积解释变异量为55.63%,各变项的负荷量也都大於0.6。而各因素之变数分项对因素总项相关系数皆大於0.6以上;Cronbach's α系数皆大於0.8,而达取舍标准。四个因素分别是:系统概念与思考、团队修练(共同愿景与团队学习)、积极性的学习态度、消极性的学习态度。
 
2.个人价值观构面
 
    本构面的四个因素其特徵值都大於2,累积解释变异量为50.47%,各变项的负荷量也都大於0.6。而各因素之变数分项对因素总项相关系数皆大於0.6以上;Cronbach's  α系数皆大於0.8,而达取舍标准。叁个因素分别是:社会导向、自在导向、和谐导向。
 
3.团体影响构面
 
    本构面的四个因素其特徵值都大於2,累积解释变异量为57.47%,各变项的负荷量也都大於0.6。而各因素之变数分项对因素总项相关系数皆大於0.7以上;Cronbach's  α系数皆大於0.8,而达取舍标准。四个因素分别是:互动情形与道义责任、协调与创新程度、公司政治与正式化程度、纪律与自利程度。 
 
    至於效度分析的部分,本研究发展问卷的过程除了与成大企管所的教授及博士生深入讨论之外,并且曾谘询相关领域的学者专家之意见,因此本研究之研究工具具有专家内容效度。此外,根据本研究进行探索性因素分析所得之结果(如表1、2、3),可找出各构面的属性成分(构面因素)。因此,大致上本研究所采用的研究变数或问卷是具有效度的,可测出本研究所欲测量之特质与功能。
 
(二)信度分析
 
    由表4、5、6可知item to total项目至少都维持在0.6以上,而Cronbach'sα值则都是维持在0.8以上,此结果显示本研究之研究工具具有良好之信度。
 
二、构面之描述与分析
 
    本研究针对组织成员所发出之问卷,包括了「组织成员对学习型组织概念的态度」、「个人特质与价值观」、「企业文化与团体气氛」叁大构面,皆以七点量尺施测。问卷共设计七十二题,其中第一部分(态度)32题;第二部分(个人价值观)18题;第叁部分(团体影响)22题,结果如表7、8、9、10所示。
 
表1 问卷之构面因素与效度分析(第一部分)
 
 
表2 问卷之构面因素与效度分析(第二部分)
 
 
表3 问卷之构面因素与效度分析(第叁部分)
 
 
表4 问卷之信度分析(第一部分)
 
 
表5 问卷之信度分析(第二部分)
 
 
表6 问卷之信度分析(第叁部分)
 
 
表7 对学习型组织概念的态度之平均值与标准差
 
 
表8 对学习型组织概念的态度之人数分布与百分比
 
 
表9 组织成员个人价值观之平均值与标准差
 
 
表10企业文化与团体气氛之平均值与标准差
 
 
 
伍、结论与建议
 
一、结论
 
    本研究旨在探讨企业成员对於学习型组织相关概念的态度,并探讨「个人价值观」以及「企业文化与团体气氛」对成员态度所产生的影响,与其影响的程度。本研究之重要结论如下: 
 
(一)组织成员对学习型组织概念的态度之描述 
 
    由研究结果可得知:组织成员对於积极性的个人学习与组织学习的概念,不但持高度的认同,实际上也如此在作。另外,对於系统概念与学习型组织核心修练的精神也持正面肯定的态度,但认为要在组织中实际去推广有其困难处。兹详述如下:
 
   1.对个人学习的态度
       
    几乎所有组织成员都一致认同个人学习的重要性,而且对於个人学习的理念,组织成员不只是赞同,也已实际在做了。此外,对於积极性学习所持的态度都非常正面:把握任何可能的学习机会;学习没有上下班的分别;以及全方位的学习。
 
    就个人学习的方法而言,组织成员一般都会以过去的经验和教训为殷鉴,也会以同事、同业或其他学有专精的人士为师;但囿於公司的文化,个案企业的成员藉由第一手资料来学习的情况并不多,虽然大部分的人都肯定第一手资料学习的成效。
 
    就个人学习的层次而言,绝大部分的成员都同意他们必须不断地学习新的方法和技术;也有过半数的人认为他们的工作需要更深层的学习:改变既有的价值观和行为模式。而就成员目前的工作性质而言,却也有一半的人认为他们目前的工作只要大致重复过去的方式,顶多做小规模的修正即可;不过主管访谈的结果倒是一致认为他们的工作不可能只大致重复过去的方式就够了。
 
    2.对组织学习的态度 
        
    几乎所有的成员都认为组织需要学习,主管们也认为「组织学习」不是一句空话,而是组织中确实可行、也已经落实在组织日常营运中的概念。而且不只整个组织需要学习,各事业群、各部门、各个团队都需要学习。不过有许多成员(包括主管在内)对这个概念并没有清楚而明确的了解,只有概括而模糊的认识;而且容易将「个人学习」与「组织学习」这两个概念混淆。 
 
    至於组织学习的叁种方式主管们都认为统一会以过去的经验来判断该如何面对未来的环境,也会学习其他组织的经验或行为;但第一手资料的学习不多。在这方面与个人学习的结果相同。
 
    在组织学习的层次上,几乎所有的成员(包括主管在内)都不认为公司只要重复过去的经营模式,再针对现况作小规模的修正即可;他们认为企业必须不断学习新的经营方式与技能;甚至全体同仁都需要学习新的思考与行为模式。 
 
    3.对学习型组织的态度 
    
    学习型组织是「what」的概念,组织学习则是「how」的概念,也就是说组织学习是学习型组织的一个构面。但大部分的主管对於「学习型组织」的概念并没有很清楚而深入的认识,也会将它和「组织学习」混淆。不过在有了初步了解後,他们都认为这是一个很好的理想与概念,但真正运用在实务上会遇到很多困难。 
 
    4.对系统概念与思考的态度
        
    几乎所有组织成员(包括主管在内)对於系统思考的相关概念都非常认同,也都对「整体性」、「关连性」及「互相影响」等这些系统基本概念有了解。但对於「根本解」与「症状解」的长短期导向的选择,受访的主管们都认为公司的文化会让成员比较具有长期导向,不过实证结果却显示了两极化的结果。也就是说具备系统思考的概念并不表示在实际决策上也会朝这方面去作。
 
   5.对核心修炼的态度
       
    在系统思考以外的核心修练方面,绝大部分的组织成员都认同个人修练(包括自我超越与改善心智模式)的概念与团体修练中的团队学习概念;对於团队修练中的共同愿景概念则没有那麽高的认同率。 
 
    不过受访的主管虽然都肯定这些修练所代表的精神与理想,但也都一致认为若要实际在组织中施行会有困难;而且他们对这些核心修练的真正意义并不是非常了解。受访主管的看法反应了大部分组织成员的想法:认同核心修练的理想,但认为在实务上运用并不容易。 
 
(二)个人价值观与企业文化对态度的影响
 
    1.个人价值观对态度的影响
      
    当组织成员的个人价值观较具有和谐导向与自在导向时,其对於下列叁项学习型组织概念会持较正面的态度与评价:
 
(1)系统概念与思考;
(2)核心修练(包括自我超越、改善心智模式两项个人修练,及共同愿景、团队学习两项团队修练);
(3)积极性的个人学习与组织学习。其中和谐导向包括给予家人更多照顾、内心的和谐、两性和谐的生活、富变化且积极的生活;自在导向包括自然美感的生活、个人的满足感。
 
    此外,重视家庭并具有利他倾向的组织成员,会较认同「看清事实真相与了解内在终极目标一样重要」,并较相信公司能塑造一个让员工畅所欲言的环境;也就是说他们会比较相信自我超越与建立共同愿景的可能性。
 
    当企业文化与团体影响具有下列特性时,其组织成员对学习型组织概念核心修练中的「共同愿景」与「团队学习」,会持较正面的态度:(l)强调并重视沟通:沟通管道顺畅且沟通次数频繁;(2)主管的领导风格大都是开放、徵询式的;(3)强调团队合作,及不同部门间的充分协调;(4)不凸显个人色彩与形象,但若有杰出表现会得到其他同事的称许;(5)鼓励员工提出新的想法;(6)充分授权;(7)工作表现是成员加薪与升迁的重要依据;(8)做事时顾虑到公司部门、社会大众以及消费者的利益;(9)强调良好的人际关系。
 
    其次,当企业文化与团体气氛强调同事间要互助合作、建立良好人际关系,并鼓励员工提出新的想法时,其企业成员在个人学习方面会倾向以过去的经验和教训为殷鉴、学习他人的长处,并把握任何可能的学习机会;此外对於核心修练中的自我超越与团队学习会较倾向於认同。
 
    第三,当企业文化愈强调「为达目的,不择手段」或「只重结果,不问过程」,对员工职业操守与品行的要求也不高时,其成员愈倾向认为「看似不相关的事物就真的无关,也不会互相影响」。
 
    第四,若团体气氛鼓励员工做事时要考虑自身的利益,则他们作的决策会比较具有长期导向,较不会有短期导向。 
 
二、命题发展
 
    本研究根据实证结果的分析,以其中之重要发现,来发展下列叁项命题: 
 
   命题一:当组织成员的个人价值观较具有和谐导向与自在导向时,其对於学习型组织概念会持较正面的态度与评价。
   
    说明:由实证结果可以看出若组织成员具有和谐导向与自在导向的人格特质,则其对於学习型组织概念的所有构面:积极性的个人学习与组织学习、系统概念、核心修练,都会倾向高度认同的态度。其中和谐导向包括给予家人更多照顾、内心的和谐、两性和谐的生活、赋变化且积极的生活;自在导向包括自然美感的生活、个人的满足感。
 
  命题二:若企业文化愈强调沟通、协调、创新、团队合作,与充分授权,则其成员对於「建立共同愿景」与「团队学习」两项团队修练,所持的态度会愈正面。
  
    说明:由实证结果得知:当企业文化强调上述良好的人际互动,且主管领导风格开放、重视工作表现、成员具有社会责任感时,其成员对於两项团队的核心修练--建立共同愿景与团队学习会持高度肯定的态度。
 
   命题三:若企业文化愈强调「为达目的可以不择手段」,且对员工的品德要求愈低,则其成员愈不具有系统思考的概念。
   
    说明:由实证结果可知当企业文化强调「只重结果,不问过程」,对员工的职业操守与品行的要求也不高时,其成员愈不认为「看似不相关的事物都有可能彼此互相影响」。
 
    三、建议
 
(一)对个案企业的建议
 
1.统一的企业文化非常强调沟通、协调、团队合作,以及和谐的人际互动,这些都是发展五项核心修练(尤其是团队修练,但团队修练必须建构在个人修练的基础上)的有利条件。若公司的高阶管理者评估发展五项修练所得到经营效率与员工生产力的提升,足以抵过发展过程中所付出的成本,则不妨考虑在组织内部推广。 
 
2.由於统一强调品德与正派经营的风格,再加上不用空降部队的用人政策,使得统一在第一手资料的学习方面较为缺乏,但这种创造型的学习在某些特定的情况下却又是最有效的学习方式。建议统一可以在不违背基本原则与文化的情形下,尽可能增加一些第一手资料的学习。
 
3.据研究者的观察,统一员工各式各样、大大小小的会议召开得十分频繁。虽然开会有助於整合不同人、不同部门、不同事业群的意见,也能增进成员问的沟通与协调;但过於频繁的开会除了降低开会效果与品质外,也无助於实质上的团队学习(虽然它好像塑造出了团队学习的形象)。因此建议统一公司能尽量减少不必要的开会。 
 
4.除了开会外,统一为了让主管掌握部属的工作进度与成效,有「员工写日报,主管写周报」的报告文化。这在统一分层负责的制度与充分授权的文化下,原本的立意除了让主管了解工作情况外,也让部属能静下心来把自己的工作做个较有系统的思考与整理。但这种控管方式背後所隐藏的含意就是对员工均不信任,这会有形或无形地影响员工积极学习的态度。而且报告写久了也容易流於敷衍、格式化,身为主管的人除了自己要写报告外还要看部属的报告,这些工作要是流於形式,对成员工作效率的影响长期下来也是不容小觑。因此建议统一可以采用部属定期或不定期主动向主管报告(口头或书面均可)的方式;书面报告也不一定要完全取消,但撰写的频率可以降低(例如改成每月一次、每季一次、或每半年一次等)。在组织中塑造信任的文化,将有助於学习型组织的发展。 
 
(二)对其他企业的建议 
 
1.企业若要发展学习型组织的五项修炼,首先要看看企业的文化与内部的团体气氛是否能够配合与支持?如果答案是否定的,就必须去塑造适合五项修练发展的企业环境。因为若是企业文化无法配合发展核心修练,所得到的效果将会事倍功半。 
 
2.除了企业文化要配合外,成员的个人价值观是否适合也很重要。若成员的价值观并不适合,就要加以教育,使成员的价值观能潜移默化。 
 
(三)对後续研究者的建议 
 
1.本研究为了顾及深度,而牺牲了广度:只以同一个企业集团来作为研究的对象,所得到的结论不一定能适用其他企业。因此後续研究者可考虑进行较具有广度的调查,采用本研究的方法对数家企业进行大规模的问卷调查,并对个案企业的主管进行访谈。但此时每家公司也许顶多访谈到一位主管,会牺牲掉一些深度。
 
2.後续研究者可以作两家不同企业文化的公司之比较,例如统一和味全、台积电和联电;甚至不同产业的比较:例如统一和台塑。以发现在不同组织文化或不同产业特性的情况下,究竟会有什麽态度差异。 
 
3.可根据本研究所提出的结论与命题为研究假设,以其他企业的成员作为验证的对象。 
 
4.本研究的重点是在於对学习型组织概念的态度,以及个人价值观与团体文化对态度的影响。後续研究者可进一步针对组织成员所持的态度,与他们在工作上所表现出来的绩效作关连性的分析与比较。 
 
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