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”学习型组织“评鉴量表建立-以A公司为例

”学习型组织“评鉴量表建立-以A公司为例

作者:
周芸薇,郑晋昌
来源:
学习型组织研修中心
2017/12/17 19:07
壹、 前言
 
        面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁,企业势必须不断地学习、改造与创新,才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、持续领先!面对未来,知识已成为企业最重要的资产及创新命脉,而「学习」正是知识累积与创新的开始!因此,拥有学习能力且能因应环境变迁、不断创新突破的「学习型组织」,已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的楷模与典范!诚如R. Lessem(1990)的研究指出:二十一世纪在全球企业竞争风潮之下,未来的组织管理主流将是「发展型管理」,将来组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力,是以二十一世纪可预见是「学习型组织」(learning organization)引领风潮的时代! 
 
    故此,本研究采用个案研究法:以成功推行学习型组织之标竿企业为蓝本,深入观察研究,以发展、建构出一套完整之「学习型组织衡量工具」。俾便企业在朝向学习型组织迈进时,能有一具体衡量之指标,用来检视其组织学习现况及具体作为,以供企业参考并修正其策略进度及施行方向!期望企业在转型为学习型组织后,管理者能应用创新的思考、全新的领导方式,使每位专业人员都能确认组织问题并主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义,进而促使组织持续地学习、实验、改进、创新,不断地增进企业创造未来的能力!
 
贰、个案公司简介
 
    个案公司系一全球性管理与科技顾问公司之在台子公司,目前计有90位专业人员,服务品质管理制度于1995年获ISO9001之认证。目前为台湾最大之管理及科技顾问公司。
 
    个案公司之母公司(以下简称A公司)前身系A世界性组织中提供技术及管理顾问服务之策略性事业单位,后于1989年正式独立为一企业实体。A公司现为全球最大的专业服务组织之一,目前在美洲、欧洲、非洲、中东、印度及亚太地区共计48个国家中拥有超过65,000位专业人员;1998年全球顾问收入超过83亿美元,且其收益正以每年平均超过20%的成长率持续成长。
 
    A公司对客户的服务以协助客户加强管理、提高竞争力为宗旨。依客户的情况与需求之不同,分别扮演管理顾问、系统整合者及经营整合者等角色。目前除了为Fortune杂志全球百大企业中超过85家服务,更为许多世界知名国家之政府服务,总计在全球有超过5,000个客户组织。主要服务的产业计有:自动化与工业设备、化学制造、电信通讯、电子与高科技、能源、金融服务业(银行、健康服务、保险)、食品与包装、政府机构、媒体与娱乐事业、自然资源(森林资源、金属、采矿)、制药与医疗用品、零售、运输与旅游服务、公用事业等产业。
 
    而为了协助客户在不断变化、竞争激烈的环境中,能够有效整合内部之人员组织、信息科技及作业方式,进而提高经营绩效,A公司将业务范围划分为四:策略服务、变革管理、系统整合及科技整合。主要提供的服务包括:企业转型策略、大规模的流程改造策略、信息科技策略、组织变革、知识移转、技术融合、发展信息系统及后续的系统维护与管理、科技评估、大型项目管理、主从式架构、网络解决方案、大型主机系统、对象导向系统设计与开发、多媒体等。 
 
叁、项目执行背景
 
一、 A公司目标:成为一个「真正的学习型组织」
 
A公司始终非常强调「持续学习」与「乐在学习」。事实上,A公司的目标是成为一个「真正的学习型组织」——藉由职涯规划,促进公司所有人员的成长与发展。而由于现今局势变动往往发生得迅速突然且影响巨大,因此A公司亦强调必须能随时改变、学习新事物、接纳市场新需求,以作好领先他人的准备。是以公司提供了一个不断鼓励专业人员变革、成长、以致成功,且能在此取得个人与职涯生活平衡的有机环境。此环境包括了下述关键特质:
 
   (一)明确且深得员工认同的使命、愿景、及核心价值观
 
   A公司的使命:协助客户创造未来。
   A公司的愿景:成为一个结合最优秀人才和最先进科技的全球性组织,并借着与最佳客户的合作机会,提供高品质服务。
   A公司的核心价值:
  • 优质服务  ——完全了解、符合、甚至超越客户的期待。
  • 全球性公司——加强全球各子公司的价值凝聚。
  • 廉正诚实  ——总是以开放、诚实的心态行事。
  • 持续发展  ——以未来导向思考!投资时间及心力,建立一个能因应未来的强健企业。
  • 最优秀人才——具高度竞争力,每位成员皆承诺致力于追求卓越、团队合作及客户的成功。
  • 尊重个体  ——以希望别人对待自己的方式对待他人。
 
  (二)持续学习及发展
 
    身为全球最大的管理顾问公司之一,计划性、系统性的培育人才一直是A 公司成功的原因。A 公司的经营方针是聘用最优秀的人才,给予最好的训练,并由资深人员督导以提供全球一致的高品质服务。此外世界各地的专家亦可随时支持本地的专业人员,共同为提高客户的竞争力而努力!
 
    A 公司拥有一套独特的训练计划,以确保专业人员在为客户服务时拥有所需的专业知识、能成功地提供客户高品资服务。若专业人员对某一专业产生兴趣,公司会提供新的训练以引导方向;而在专业人员的责任范围扩大时,训练内容也会跟着扩展;当市场的需求改变时,公司也会随时修改课程内容。基本上公司会依据专业人员的客户需求、工作职掌、过去的工作经验、接受过的教育训练、绩效评估、自我发展及职涯规划,为其设计最适当的专业发展计划。
 
    此外,A 公司每年固定投资相当可观的金额——将近年收入的百分之十于员工的教育训练上!在1998年,A 公司便提供了840万小时的正式训练课程——这些尚不包括其它非正式的学习!A 公司在全球拥有许多正式的教育中心,其中最主要的训练设备系位于美国芝加哥市郊的专业人员教育中心(The Center for Professional Education),总计占地150英亩,设备完善;此中心结合了全球各地人才以分享知识、概念、及技术。在此,A 公司利用最高科技的教学设备、最完善的课程规划,将工作上累积的知识与经验以创新而有效率的方式,传授予来自世界各地的员工。
 
    而除了正式的在职训练外,公司亦提供了许多自我学习课程及其它内部或外部的训练机会。A 公司在全球各地子公司中亦都设有藏书丰富的图书馆及各种计算机软件应用课程,以供本地专业人员随时进修参考。因此在 A公司中,当成员有需要时便可适时适所地立即取得各种训练资源。
 
 (三)完善的知识管理系统
 
    A 公司为满足组织内部知识累续、分享、创新的需求,并强化持续竞争力,以提供客户迅速、完整的全方位服务;于1992年开始发展「全球最佳实务知识库」(BRP)。其中完整地保存了:A 公司数十年来所累积的客户资料、项目的产出成果与经验教训;专业人员背景、技能及安置现况;各大管理信息软件、流程的衡量与评估;各行各业的标竿典范与产业演进方向研究调查;由外部知识提供者(如企业整合伙伴、软硬件厂商、学术单位、产业贸易公会等)提供之数据文献……等重要信息。
 
    于1993年,A 公司更斥资1亿美元,以Lotus Notes为平台,建立一套内部知识网络:「知识交换」系统(Knowledge Xchange)。藉由此套网络系统,可将各资识库内容迅速地传递至世界各地,达成全球性地知识分享、累积及资源运用!因此,无论任何地区、任何时间,当专业人员需要相关信息时皆可藉由此知识管理系统立即取得,进而完成知识沟通、利用与创新。
 
    除了系统建立外,A 公司亦强调每位专业人员皆需「主动」分享并求取信息,并将此视为工作、价值观、及文化的一部份。如此可确保组织成员能够妥善密集地运用知识管理系统,以发挥系统的最大效能!
 
  (四)重视团队合作及尊重多样性
 
    由于项目的执行通常必须仰赖各有专精的专业人员组成团队,因此A公司非常重视团队合作精神。希冀能培养出相互关怀、完全信赖的团队气氛,以发挥团队的最大力量。此外,A公司希望能藉由扁平的组织架构、模糊的阶级意识,促进组织内部各单位、阶层的信息传达及沟通。因此A公司的职涯途径只分为四个阶段:顾问分析师、顾问、经理、及合伙人。
 
   而由于A公司为一全球性企业,项目成员可能来自世界各地,因此必须尊重每位专业人员的经验及文化。并期望藉由团队成员背景、个人特质、能力的多样化,分享彼此的经验及智识,启发不同的灵感、扩展局限的视野,以突破创新的角度不断成长!
 
  二、本研究建议:建立一「学习型组织评鉴量表」
 
       经由前述,我们可以了解A公司无论是经营理念、策略方针、或是资源投资,在在都始源于一个目标——成为一个「真正的学习型组织」。而在此同时,如何确保全球各个子公司皆能完全配合母公司之政策、发挥种种制度之最大效能,以达成A公司「成为一真正的学习型组织」的期望,就必须凭借一套学习型组织衡量工具以评估各子公司之施行成效!
 
    本研究拟根据A公司秉持的经营理念及目前在全球实施的制度措施作为参考,并藉由学习型组织相关文献之探讨着手;以建构出一套完整且依据我国国情、文化加以适度调整之「学习型组织评鉴量表」,提供个案公司检视其学习型组织推行成效。但由于发展本量表时所选取之样本仅限于个案公司,且各国之国情文化及语言各有不同,因此本量表仅限于个案公司使用,尚无法全面施行于A公司全球之子公司。
 
 
 
 
   肆、「学习型组织评鉴量表」之建立
 
一、量表编制流程
 
    量表编制进行流程如图一所示,之后并针对每一实施阶段详加说明。
 
   图一 「学习型组织评鉴量表」编制流程
 
二、「学习型组织」相关文献探讨
 
(一)学习型组织之定义
 
   何谓「学习型组织」至目前为止尚无非常明确的定论,各家学者就其研究领域的不同而提出各自见解,兹将知名学者之论点整理如表一所示:
 

年代

提出学者

定义

1990

Senge

学习型组织是指该组织的成员持续地发挥其能力,创造其所渴望的结果,培养新的思想形式,塑造集体的气氛。在此,所有的成员学会如何向其它人学习。

1992

Pedler


学习型组织是一个帮助其成员学习并不断改变组织本身的组织。

1993

Garvin


学习型组织是一个精于创造知识、获取新知、移转知识的组织,并藉由知识的获得以修正、反省其行为并从中培养新的洞察力。

U

1993

Jashapara

学习型组织是一种能够持续调适的组织,亦即掌握竞争对手的动态,满足服务对象的变动需求,并能藉系统思考的方法,来提升个人、团体、乃至于组织整体的调适能力。

1994

Bennett &

O’Brien

一种能将学习、调适及变革等能力深植为组织文化的组织,其组织文化所涵盖之价值、政策、实务系统及结构均能支持人员进行学习。而学习的成果能在工作流程、产品与服务、个人工作上的结构、功能团队工作、及有效的管理实务等方面上持续展现。

1995

Wick & Leon

学习型组织是藉由快速的知识创造和精练未来成功所需的能力,达成持续的改善。

1996

Marquardt

学习型组织系统化的定义是:能够有效和集体地学习,并为了共同的成功,持续使自己在取得、管理、和使用知识上锐变精进的组织。

I

1997

Kovach

学习型组织强调分享灵感、组织成员彼此学习,主动搜集组织内部及外部信息;并与供货商及客户共同解决问题、创造价值及获得竞争优势。

 
  资料来源:本研究整理
 
(二)「学习型组织」与「组织学习」之定义厘清
 
       「学习型组织」常与「组织学习」混为一谈,事实上此两者为不尽相同的概念。Marquardt(1996)认为,当讨论「学习型组织」时,我们应将焦点放在「what」:描述「如同一个共同体般学习与生产之组织」具有之系统、规则、及特征。而「组织学习」的焦点则是放在「how」:组织建立并且利用知识的技能与过程。因此,「组织学习」只是「学习型组织」的一个构面:学习型组织是一种精神或文化表征的展现,是一组结果;而组织学习是组织所采用的学习方法,是一种程序。
 
(三)学习型组织之特征
 
    Pedler(1991)等人认为学习型组织之特征有四:1.拥有一鼓励个别成员学习且发展其全部潜能的气氛;2.将此种学习文化延伸至顾客、资源供应者及与组织产生重要利害关系的第三者;3.使人力资源发展成为组织策略的中心;4.持续进行组织变革的过程。
 
    Galbraith & LawlerⅢ(1993)认为学习型组织具有下述特色:1.组织设计会随着组织策略和环境而改变;2.不断地将组织资源运用于发展技巧和知识,并与全体组织成员共享;3.组织更趋扁平化与行动敏捷;4.组织擅长于整合许多任务团队;5.组织与环境中其它组织形成密切的网络联结,可互相分享学习;6.使学习的过程和组织整体皆能符合绩效要求;7.管理者需负责确立并与组织成员沟通清晰的组织远景;8.人员除了被期待做好工作之外,还需思考改善工作方式并持续学习。
 
     Garvin(1993)认为学习型组织具有下列特色:1.系统性问题解决模式;2.勇于试验新方法;3.向过去经验及标竿企业学习;4.迅速移转知识并有效率地布满整个组织。
 
    Tobin(1993)指出学习型组织具有下列特点:1.以开放的态度迎接新观念、鼓励并提供学习与创新机会之文化;2.具有明确的组织整体任务及目标,并对组织目标的达成有广泛的共识;3.了解成员工作对组织的贡献。
 
      Meyer(1994)等人认为学习型组织藉以达成高绩效表现的五项特征为:1.重视成员;2.参与式领导;3.鼓励创新的工作风格;4.强调客户导向;5.每位成员致力追求最理想的绩效表现。
 
      Luthans(1995)等人说明学习型组织特征如下:1.紧张的呈现:鼓励矛盾的存在、容许质疑与争论、鼓励挑战与批判组织现状;2.系统思考的呈现:组织成员必须具备宏观视野与系统思考能力,具有观照全局的管理风格;3.促进学习的组织文化:奖励实验、鼓励冒险、能够真诚接受部属的建议。
 
    Slater & Narver(1995)认为要促进企业转型为学习型组织,必须具备:1.创业的精神;2.市场导向;3.有机结构;4.促进式领导;5.分权式策略规划。
 
  Kovach(1997)指出学习型组织特征为:1.对新信息采开放态度;2.具有鼓励创新的文化,并提供充份的机会及资源实现创新;3.成员了解工作的目标及贡献为何。
 
(四)学习型组织之要素及评估构面
 
       Bennett & O’Brien(1994)提出十二个支持组织持续学习的基本要素,这些因素会影响组织学习与变革能力:策略与愿景、经营者施为、管理施为、气候、组织与工作结构、信息流、个人及团队工作、工作流程、绩效与目标回馈、教育训练、个人及团队发展、奖酬与赞赏。
 
      Marquardt & Reynolds(1994)归结出学习型组识需具备十一项组织要因:结构、学习文化、授权赋能、环境侦测、知识创造与移转、学习技术、品质、策略、支持氛围、团队与网络化、愿景。
 
    Redding(1997)经由整理多份组织学习及学习型组织评鉴量表发现,评估学习型组织可由下列十二个构面进行:个人学习、团队学习、组织学习、愿景与策略、领导与管理、文化、结构、系统流程、沟通与信息系统、绩效管理与支持系统、科技、变革管理。
 
  (五)学习型组织模型
 
1.Pedler(1991)等人归纳出学习型组织模型应包括策略、学习机会、衡外情、量己力、及自主结构五个构面,其中共包含11个特征,用以展现学习型组织所具备的精神及行为。其构面及特征如图二所示。
 
2.Marquardt(1996)提出一系统性学习型组织模型,将学习型组织的一些重要构面以及特性归纳为五个紧密相关的子系统,彼此间互有共同部分且相互支持,其模型如图三所示。
 
    图二 Pedler等人提出之学习型组织模型
 
资料来源:Pelder, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development. London: McGraw-Hill.
 
    图三 Marquardt提出之系统性学习型组织模型 
 
资料来源:Marquardt, M. (1996). Building the Learning Organization: A systmes approach to Quantum Improvement and Global Success. New York: McGraw-Hill.
 
    「学习」是学习型组织的核心系统,且与其它子系统环环相扣——其它四项子系统乃在加强并扩展学习的品质及效果。这五个子系统是动态地且相互影响及彼此互补,若有任何一个子系统不能运作或功能不彰,都会导致其它子系统效能大打折扣!
 
三、发展「学习型组织评鉴量表」初稿
 
    经由观察学习型组织标竿企业之一——A公司之经营理念及策略制度,并整理探讨学习型组织相关文献与相关学者研究内容后,本研究拟就下述七个构面发展量表细部题项:领导与管理、组织文化、组织沟通、共同愿景与策略、组织规范、结构与程序、知识管理系统。初稿除交由教育心理学专家评鉴修改外,并与个案公司专业经理人共同讨论修订;主要系针对量表细部题项之代表性及可阅读性加以修正,以增进本量表之内容效度与表面效度。(量表各构面之题项范例请参阅附录一)
 
   本量表采用李克特(Likert)五点式评量尺度,分成「非常不同意」、「不同意」、「无意见」、「同意」、「非常同意」五个选项,分别给予1、2、3、4、5分。量表初稿计得正向题106 题,反向题4题,共计110题。问卷最后并附加员工个人基本数据题项,包括性别、年龄、教育程度、工作部门、及现职年资等,以利于了解样本特性。
 
   兹将量表初稿各构面之名称、发展题数、及相关意涵整理如表二所示:
 
表二 量表构面与题数
 

构面名称

题数

意  涵  描  述

J

领导与管理

15

Ø         领导者及高阶管理者具系统思考概念,重视变革管理,能积极掌握公司应改变的方向;且强调充分授权、开放决策参与。

Ø         领导者及高阶管理者全力支持承诺组织愿景及学习型组织的推行,并创造、强化任何学习机会。

Ø         领导者及高阶管理者领导风格开放、具创造性。

Ø         领导者及高阶管理者具有同理心的关怀、重视人性需求、重视员工生涯发展,能得到团队成员的称许并愿意遵循领导。

组织文化

20

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