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组织的学习:组织成长唯一途径

组织的学习:组织成长唯一途径

作者:
吕峰
来源:
《培训》杂志
2017/12/17 19:07
    “狗不理”与“麦当劳”
 
    2005年2月28日,随着拍卖师手中拍卖棰重重落下,天津狗不理国有资产整体转让尘埃落定,有着150年历史的天津狗不理包子饮食集团公司以1.06亿元的价格被拍卖。当人们都在津津乐道于国有资产如何进一步发挥作用时,我们却在忧虑:为什么这样一个有着悠久历史的企业才值这个价钱?更何况拍卖的底价才1500万。
 
    而仅有50年历史的麦当劳,在《商业周刊》推出的2005年度“全球知名品牌100强”的榜单中,以品牌价值260亿美元的身家名列前十。
 
    虽然历史的长短并不能作为衡量一个组织规模或成功的要素,但如果看到一个比我们年轻的组织有着更加辉煌的成长,我们就应该认真地反思一下。遗憾的是,许多的反思集中在寻找借口上,例如外界环境的变化,国有企业的特殊属性等。另外,有一些反思要更加积极,反思的方向是试图寻求更快的发展速度。所以,一个有关“做大做强”的命题就摆在中国企业面前。
 
    “做大”与“做强”
 
    这个命题虽然不那么学术化,但对目前中国的企业却有着相当大的影响。“做强做大”俨然已经成为迅猛发展的中国企业所必须面对的一个战略选择。既然是选择,那么就会有各种各样的观点。企业家们的观点较为明确,例如有人认为企业必须要做大,因为不大的企业就一定不强。许多企业家因此把企业做大放在第一位,追求企业规模的膨胀。也有人认为企业应首先在专业化上打基础,做强企业,然后再谋求进一步的发展。当然,学者们总是试图从二者的辨证关系中寻找较有说服力的观点。
 
    尽管本文也可以为这种争论再增加论点,但与其思辩地做一些判断,还不如回到导致这种选择的基本问题上:有了一定规模的企业,下一步应该如何发展?考虑这个问题的企业必须有一定的规模,而下一步的发展正是对待这个规模的态度。我们也不要急着把这个问题上升到理论层面,因为那通常会造成诡辩的格局。沿着这个问题走下去,我们自然会遇到一个新问题:企业发展的凭借或依托是什么?于是,问题就可以转化为:如果我们的目标是做大或做强,那么我们依靠什么做大,依靠什么做强?
 
    要回答这两个问题,我们就必须撇开那些激动人心的战略目标,而直接审视达成战略目标的资源基础。如果用一个比喻来说,我们现在在北京,目的地是上海,显然有许多交通工具可供选择。但如何到上海,我们就一定要先审查自己有什么交通工具可以利用。
 
    做大:简单说来,做大一般是通过相同或相似领域运营模式的重复建设来实现。在一个地点,一个场所,运营一个企业,或经营一个产品,获得成功后,自然地,经营者们就会想到把这个成功的产品或服务在更大的范围内生产和经营。在此基础上,企业开始进行异地复制。原本一个工厂,现在有许多;原本一个销售点,现在展开全国的销售网络。有许多成功的例子,典型的如前文所提的麦当劳。在短短几十年时间里,麦当劳已经将同样的运营模式和同样的产品服务全球复制,形成全球网络。
 
    企业这种复制性的重复建设非常类似于日常办公操作中的复印流程。我们都知道,复印一定要有个原始模版。这个原始模版要具备可接受的清晰,从而确保复印出来的文件能够正确、 一致地被解读。如果这个模版不清晰,你就不可能复印出清晰的文件来。这些复印出来的不清晰的文件交给不同的人,对这些貌似一样的文件,各人的理解是不一样的,用这些文件指导出来的行为当然也就会有很大的差异。
 
    所以说,我们在复印之前,一定要确保那个模版是清晰的。也就是说,企业在开始通过复制来实现成长时,一定要有一套业已证明成功的操作规范。这些操作规范是明白地书写的,人们可以看懂的,这就是普拉尼(1966)定义的显性知识。企业如果试图做大,就必须首先审查自己是否已经整理出一组可供复制的知识。
 
    做强:所谓“强”,就是应该有独特的核心能力,资源学派用组织关联性、不可交易性、不可模仿性等来描述其特征。根本上,核心能力是一种比较能力,是在与竞争对手的对比下所表现出来的一种优势。有些企业并不是比竞争对手强,而是没有真正的竞争对手。没有显著的竞争对手,也就谈不上核心能力。这种假象当然不属于做强的范畴。在大多数情况下,企业需要在与对手的竞争中表现出优势才能占据市场中不可替代的位置。
 
    核心能力考验我们的根本问题是:除了那些能够清晰界定的组织显性知识外,我们是否还存在一些说不清的能力,我们知道它们的存在,它们隐藏在那些清晰的表述后面而又无法清楚地阐明。竞争对手可以模仿显性知识,却无法把握组织拥有的那些看不见的东西,这样的资源或能力就是组织所拥有的隐性知识。隐性知识让组织的竞争优势地位得以保持。
 
    下一步的问题是,组织是不是有一套系统去传递那些被证明对组织优势作出贡献的隐性知识?在将隐性知识显性化并传播方面,野中郁次郎提供的方法是用比喻和象征性的语言。而对那些无法显性化的知识,就只有依赖组织中潜移默化的感悟了。“狗不理”的技能传递是通过师徒间的言传身教。所以说,决定组织能够做强的是组织的隐性知识及其有效传递。
 
    我们的基本假设是企业希望持续发展。通过上述分析可知,做大的基础是企业有一套已经清晰的,良好梳理的以及能够精确传递的显性知识;做强的基础是对组织已有的隐性知识的界定和有效传递。共同的目标,不同的路径,现在就要看企业的状态了。一个能够在激烈竞争环境中生存的企业,一定都具有有效的两类知识。现在的问题是:这两类知识是否已经被察觉到?是否已经被整理了?组织在这两类知识的传递上都有怎样的策略和准备?
 
    组织学习的理性回归
 
    对于那些已经有了一定基础的企业来说,组织学习已经可以清楚地界定出来:它是由组织知识的系统整理和有效传播构成的。
 
    组织学习依靠的是组织中的个体学习。每个组织成员在其工作期间,都在学习。于是,组织中的知识是大量地散放在个人处的。如果组织成员有心将自己的工作体会主动地、乐意地贡献出来,组织的知识就能丰富起来。要做到这一点,组织需要加强文化建设以增强组织成员的共享动力。如果组织成员因为工作繁忙无法学习或是不愿贡献知识,组织还需要建立规范的制度。总之,组织知识的整理是一件非常繁重的工作,没有任何捷径可走。
 
    除此之外,组织还要认真地思考和设计组织知识传递的方式,也就是要认真地思考培训系统的设计。培训系统是一个被忽略的系统,很多情况下被认为是一个无足轻重的单位。当然,如果把培训活动只定义为发生在课堂内的行为,培训是要简单得多。而当我们从更广义的角度去界定培训时,培训就需要科学的设计。以前文的“狗不理”为例,拥有大量隐性知识的老字号无论如何是不可能通过麦当劳式的培训来训练厨师的。
 
    所以,在讨论组织学习方面,如果说,曾经讨论的组织学习是一种时尚,或者是一种对管理潮流的迎合,那么今天比以往任何时候都显得现实。因为组织学习已经成为组织成长的必需,组织的竞争优势不能离开组织学习。

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