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学习型组织的神话与现实

学习型组织的神话与现实

作者:
宋学宝
来源:
《企业管理》
2017/12/17 19:07
  学习型组织是目前非常时髦的话题,而它之所以流行起来,应该归功于彼得·圣吉的《第五项修炼》。但什么是学习型组织,却没有人给出一个令人信服的定义。有一次参加学生的论文答辩,我无意中问了一个简单的问题:“什么组织不是学习型组织”,学生思考半天竟然回答不出来。这就引发我的思考:既然没有什么组织不是学习型组织,那么学习型组织就是不存在的,或者是没有意义的。
 
提出这个问题之后,我再仔细阅读了《第五项修炼》,竟然发现圣吉本人实际上并没有给学习型组织下一个定义,也没有在现实中找到学习型组织的典范。他一面说学习型组织是可能的,该书的五项新技术为构造学习型组织提供了可能,回头又说学习型组织是不可能的,因为一家公司不可能达到永恒的卓越。但该书的目的又是要指引人们去建立学习型组织,并断言90年代最成功的企业将会是学习型组织,结果就陷入自相矛盾之中,以致于《财富》杂志的企管专业编辑看完该书也感到头痛。细读该书,书中的许多观点我不敢苟同,鉴于该书的影响,于是冒昧将自己的看法写出来,以就教于广大同仁(本文根据上海三联书店1998年第二版《第五项修炼》写)。
 
     1、所谓组织的学习智障
 
    圣吉用煮青蛙的故事来解释美国汽车工业的衰落,认为主要原因是美国汽车工业在20世纪60〜70年代忽视了日本汽车的威胁。这刚好犯了他自己所反对的局限思考和归罪于外的错误。美国汽车工业从60年代末开始辉煌不再的原因是复杂的,结构性的原因有两个:一是汽车工业在整个美国国民经济体系中的地位逐步下降,因而汽车工业所获得的社会资源(如社会的关注、人才、资金、创新思想等)逐步减少;二是汽车在美国人的消费结构中的地位降低,消费者将消费激情转向了高科技产品。因此,美国汽车工业之所以衰落,并非由于对日本汽车的致命威胁缺乏重视,而是因为它已经失去了过去所拥有的澎湃动力。
 
    至于从经验中学习,我并不认为是一种智障。常言道“实践出真知”,世界上最伟大的管理者如韦尔奇、斯隆等都是从实践中学习如何管理的。他们没有修炼,却造就了卓越的公司。戴尔、盖茨等也是如此。拿破仑也说过,战争的艺术只能从战例和卓越将领的经验中学习。当然,如果迷信经验,或者只看重自己的经验,也会犯错误。
 
 2、所谓的系统思考和系统基模
 
    该书之所以叫第五项修炼,是因为圣吉认为建立学习型组织的五项修炼中第五项修炼即系统思考最为重要。作者系统思考的立论基础是系统动力学,但是系统动力学在应用中遇到了巨大的障碍,因为现实中许多因果关系并非那么明确。以系统动力学为基础的《成长的极限》曾经轰动一时,但其基本结论被实践证明是完全错误的,系统动力学的鼻祖佛睿思特关于美国经济90年代中期跌入低谷的预言也被现实击得粉碎。因此依靠系统动力学来说明系统思考缺乏说服力。作者还用著名的啤酒游戏来说明系统思考。但啤酒游戏只是线性思维的复杂形式,因为啤酒游戏中的问题可以通过纯粹的数学公式求得线性解。另外,啤酒游戏的结果似乎鼓励以不变应万变,那么系统思考岂不是与学习产生了对立?当然作者会说,有些时候惟一的对策是“反直觉的”,但在另外的地方作者却大谈直觉的重要性。作者还一面说系统边界原理是系统分析的基础,但又在其后大谈不可分割的整体性和没有绝对的内外之分,这就破坏了真正的系统分析。
 
    作者认为美苏军备竞赛是缺乏系统思考的悲剧,认为军备竞赛使美国经济力量流失,前苏联的经济被压垮。但时至今日,美国仍然要靠其强大的军事力量来维持其世界地位,而且也因为军备竞赛发展了高科技,使其在高科技领域无人能敌。而前苏联虽然放弃了军备竞赛却迅速解体了,俄罗斯现在仍然靠军备竞赛时的遗产来维持其大国地位。没有军备竞赛,美国可能陷入孤立主义,经济出现通货紧缩;没有军备竞赛,就不可能使美国在高科技领域取得如此大的领先优势,当然也不可能在政治上控制欧洲、中东和日本。同样,没有军备竞赛,也就没有前苏联的大国地位和对东欧的长期控制。因此,从整体上看,美苏的军备竞赛对双方都是有好处的,只是前苏联最终失败,使得美国目前能够横行天下。片面地看,军备竞赛是恶性竞争,是没有系统思考的结果,但从整体上来看,从历史的角度来看,军备竞赛正是系统思考的结果,而圣吉的分析刚好是一叶障目。与此类似,最近几年我国家电业竞争激烈,有人称之为恶性竞争。但竞争迫使这些企业走出国门,并进一步提高效率,最终必然会提高我国家电产业的国际竞争力,决不会像作者所臆测的那样因为恶性竞争而使一个好产品退出市场。
 
    作者认为通过系统思考可以发现以简驭繁的艺术,并发展了自认为是该书精华的系统基模。但所谓的系统基模既不是什么新东西,也缺乏深入的分析,更重要的是几乎每个系统基模都有相反的实例,而且他们在应用过程中都会遇到实际困难。
 
    我们先看作者认为最常见的两个系统基模:成长上限和舍本逐末。成长上限的现象随处可见。拿破仑曾经说过,每个士兵都有其提升的最高限制,超过这个限制就会出问题。但我们并不知道如何来确定这些人的成长上限,也许表面上的成长上限刚好是一个假象。《成长的极限》虽然轰动一时,但世界经济并未在80 年代受资源制约而达到成长上限,今天我们仍然看不到世界经济成长的极限。在某些领域如百米纪录,理论上的极限是存在的,但我们并不知道极限在哪里。
 
    舍本逐末虽是常见现象,但不同的人对本末的看法并不一致,而且现实中的本末关系也是变化的。前苏联的改革是先从解决根本问题如政治改革、私有化等入手,结果是国家解体、经济滑坡,十几年来并没有获得真正的发展。对于高技术公司来说,似乎科研就是本,但联想却靠贸工技路线取得了成功。我并不想说舍本逐末就是好事,但现实是复杂的。也许对别人来说是舍本逐末,而对你来说刚好是最正确的选择。
 
    其他几个系统基模,如反应迟缓、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足等,也有类似的问题。例如作者举例说人民航空公司就是因为投资不足导致最后崩溃,但2000年前,许多高科技公司如朗讯、北电网络、Cisco等在市场形势大好的情况下增加了人员和设备投资,结果导致了最近几年的巨额亏损和大规模裁员,使士气和公司的形象大受影响。另外这些系统基模之间还相互冲突。例如富者愈富可能受到成长上限、恶性竞争、成长与投资不足的制约,而反应迟缓又与舍本逐末、目标侵蚀有内在矛盾。如果在系统分析中同时应用这些系统基模,所得结论不是牵强附会,就是莫衷一是。
 
    事实上,那些系统基模不过是中国传统智慧早就发现的现象,他们只是在特定情况下才真正发挥作用,并非一般规律。作者认为Digital公司善用系统基模进行决策,而系统动力学的大师佛睿思特还是该公司的董事,但Digital目前已不存在。那些从未用过系统基模的计算机公司如Dell却在八九十年代获得了突破性发展。
 
    总体上看,系统基模只不过是一种直觉思维和线性思维的混合。实际上系统思考也好,直线思维也好,都是相对的。表面上看起来是系统思维,从另一个角度看可能是直线思维;表面上看是直线思维,可能刚好是通过直觉获得的杠杆解(以不变应万变)。而系统思维和直线思维的有效性本身是受目标制约的,当目标单一时,直线思维往往更有效。而要使组织更有效,就要使组织的目标明确而单一。实际上,五项修炼的目的也在于使组织的目标更明确单一;而在目标明确而单一的组织里,系统思维难以有存在的土壤。
 
 3、关于修炼
 
    除了系统思考之外,还有四项修炼:自我超越、改善心智模式、共同愿景和团体学习。这些修炼本身看起来很美,但他们既缺乏实际案例的广泛支持,应用起来也并不方便。我们先看自我超越。圣吉认为,自我超越的核心是建立个人“愿景”,因为目标与现实之间有差距,形成创造性张力,而创造性张力则构成实现愿景的动能。但对于个人来说,树立目标的确很重要,但更重要的是要理解实现这个目标的真正意义和价值。
 
    自我超越的典型例子是运动员。前苏联有位撑竿跳高运动员,每次比赛都打破自己的纪录一厘米,即使能创造更高的纪录,他也不再创造,因为每破一次纪录都有奖励。这个人能够自我超越,并非因为他的修炼有多深,而是因为他是撑竿跳高的天才。许多运动员在能力鼎盛时可以自我超越,能力下降之后却不能如此。因此自我超越与其说是一种精神力量,不如说是一种物质力量。对专业运动员来说,如果没有某种天分,再有创性张力,也难有所成。圣吉列举的卡普兰中年学习乐团指挥成功的故事,的确是一种超越,但仅仅是特例,也是机运使然。但企业的经营不能企盼和依赖这种机运。
 
    五项修炼中最不清楚的一项内容就是改善心智模式。尽管每个人的心智模式都是可以改进的,但问题在于我们并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因为没有一个判断心智模式好坏的绝对标准,只有在就事论事时(如特定市场环境下的营销观念和销售观念)才能略加分别。实际上心智模式的存在就是为了提高思维的效率,它本身就是学习的结果。检视心智模式中存在的问题是必要的,但并非改变了心智模式就会获得进步或提高效率。前苏联总统戈尔巴乔夫80年代所写的《改革与新思维》轰动一时,得到了舆论的一致好评,他本人也身体力行,致力于公开性和改革事业,并将所谓的保守派一个个清除出领导集团,结果却是前苏联的解体。在很多情况下,心智模式之所以出现问题,并非因为思维本身的问题,而是因为利益和动机在起作用。而由于利益和动机本身会有内在冲突,因此心智模式中才会出现矛盾和各种问题。
 
    建立共同愿景应该是争议最少的一项修炼,现在也非常时髦。但有许多拥有共同愿景的企业并没有因此而成功。作者列举的施乐奥图研究中心的电脑愿景和Digital公司的网络愿景,早在该书出版时就已成为明日黄花。虽然愿景最易为大家接受,也最容易实现望梅止渴的效果,但企业毕竟是要长期经营的。如果愿景不能实现或者已经实现,都将面临痛苦的现实。圣吉要求把建立共同的愿景当成领导者日常工作的中心要素,似乎很有道理。但根据《基业长青》的作者柯林斯和波拉斯的研究,最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波罗登月计划那样的愿景。建立共同愿景可以激发组织的短期热情,但也有一种危险,即员工的情感投入会产生过度认同,形成作者所说的学习智障。
 
 4、结论
 
    事实上,20世纪50年代中期的中国,最接近于圣吉所说的学习型组织。当时的经济计划,要比圣吉的系统思考考虑得更为周到,人民因为获得解放、做了主人而热情迸发,都有建设祖国的共同理想,唯物史观改变了人们的心智模式,共同学习和相互帮助蔚然成风(圣吉所提倡的深度汇谈颇像50年代的领导谈话)。50年代也的确创造了一系列的人间奇迹,但最终还是迅速走向经济体制的僵化。50年代人民的热情、创造性和社会风气是令人羡慕的,但那毕竟不是一个常态。
 
    上个世纪80年代以来,西方管理理论界对日本、韩国以及亚洲的崛起给予了足够的关注,也对东方文化产生了兴趣。东方尤其是中国文化中天然就有系统思考(整体思维和辩证思维)的基因,但缺少的却是逻辑分析和对个性的充分尊重。这种文化反映到经营实践中,就是缺乏对管理规范的应有尊重和个人对组织的依附。虽然这使企业有极大的适应性,但很难使企业成长到世界级的规模,而个人对组织的依附必然限制个人创造力的持续发挥。因此对于中国的企业来说,重要的不是去学习如何修炼系统思考,而是要规范企业的治理结构、组织结构和管理行为,明确自己的战略和盈利模式,塑造自己的核心能力,建立良好的激励机制和创新机制。修炼如果真有实用价值,那么奥运赛场上获得金牌的就不会是运动员,而是道行高超的出家人。同样,企业的成功也决不能依靠修炼和建立学习型组织,而要靠企业家的首创精神和脚踏实地的艰苦努力。现实是复杂的,没有哪一种组织可以确保成功,学习型组织也不例外。企业家就更不能为自己贴上标签,作茧自缚。
 
注:本文作者系清华大学经管学院教授。本站转载此文的目的只是为会员提供更多信息,并非意味着本站同意或反对他的观点。学习型组织在世界和中国都处于发展阶段,真理越辩越明,只有“百家争鸣”,才能“百花齐放”。欢迎大家踊跃参与讨论,发表自己的观点。

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