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山雀鸟与马铃薯对企业的启示

山雀鸟与马铃薯对企业的启示

作者:
白景文
来源:
管理杂志
2017/12/17 19:07
    长寿的企业不会只将目标放在短期获利性最高的商品,也能考量到其它具成长潜力的创新项目,并且在组织上有高度的凝聚力,能协助成员加速学习多方面的能力。
 
    台湾为“浅碟”型经济,当面临到全球不景气的压力,变形虫组织更凸显出暴起暴落的生命型式,许多新兴网络产业就像流星,才稍微绽放光芒,马上就在商业现实的洪流中消逝。国内外也只有少数企业迈入二十或三十年之后,还能持续成长、茁壮,大多数不是组织与人员逐渐老化凋零终至歇业,就是陆续关厂准备外移。
 
企业何以丧失生命力?
 
   彼得·圣吉(Peter Senge)曾提出罹患低寿命企业的通病:第一、工作压力。第二、对权力无止尽的追逐与控管。第三、在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境底下,所衍生无止尽的嘲讽与宿命。
 
   逐渐寿终正寝的企业,通常会出现某一群人的工作压力很大,约占公司人数的百分之二十,却创造出全公司绩效的百分之八十,是组织中举足轻重的角色。这些人长期为公司加班与出差,与家人关系疏远,通常是抛家弃子或是错过适婚年龄,身体都有无法察觉的慢性病,随时可能会过劳死,他们是支撑当前公司局面的中流砥柱。
 
   与重要的工作狂相比,另外有一群为数约百分之五的权力饥渴者,希望控制幅度(Span of Control)最好能够无穷大,以满足自私的虚荣感。他们非常重视工作细节,却不愿意对部属授权;受限于过去光荣历史的狭小视野,不愿意冒险做出重大决策;选择瞒上欺下,报喜不报忧,擅长权力倾轧,正是这群人的写照。
 
   后来工作狂发现组织获利能力下滑,投资成长减缓,新产品问世时程也不断延后,且多为局部改良的衍生商品,创新产品已不复多见,组织走向权力等同腐化的境地,他们逐渐觉醒工作不过是生涯的一部份。工作狂不断发出呼吁改革的声浪,权力饥渴者为巩固权力核心,则想尽办法阻碍改革者的生涯发展,主张否决创新的提案。
 
   工作狂尝试以提离职为威胁,希望迫使公司能于混乱中取得改革的一线生机,虽然得到高层改革的口头同意,但是何时兑现,没有人有信心与决心能彻底推动,于是更形恶化其它员工的士气与离职意愿。最后组织面临营业额与获利连年降低,调降财测的压力,终将促使经营层下令裁员,展开组织恶性循环的宿命。
 
 企业活力的迷思
 
   卡尔·瑞克(Karl Weick)在《组织社会心理学》(The Social Psychology of Organizing)提到,人们真正想从职场获得的是“消除无力感”,因此企业活力来自员工在工作中的成就感。一般人谈到心目中活力十足的企业,总有下述刻板印象:例如追求最大利润、具有策略规划、年轻学子最向往的工作场合、总是引进外界优秀高阶主管主导变革、唯一不变就是变等。
 
   詹姆斯(James)和杰利(Jerry)在《基业长青──企业永续经营的准则》(Built to Last)一书中,研究十八家、平均九十二岁的公司后,对具远见的公司(Visionary Companies)提出十二项迷思,并举事实予以驳斥:其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”,这一些长青树公司草创时,并没有决定性的事业模式,甚至失策连连,都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。
 
   又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思,我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇,但是事实上研究过长青树公司的执行长后,发现他们都倾向建构长久的体系,并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何,都能够维持企业核心价值观的一致性,他不会问“我们应该重视什么价值观?”,而是不断询问“针对核心价值观,我们真正重视的是什么?”
 
   再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”,事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误,甚至靠机运而来。事后回过头来观察企业历史的杰出事迹,您将发现,现在认为具有远见的事前规划,其实是因为当初不断创新尝试,才保留到最后获致成功的项目。策略规划不见得能够达成所有目的,一纸使命宣言(Mission Statement)也不是长青树公司能够成功的关键。
 
 长寿企业的特征
 
   打破长青树公司刻板印象的迷思后,长寿公司应该具备哪些特征呢?艾瑞·德格(Arie de Geus)在《长寿公司》(The Living Company)一书中,分析二十七家寿命与规模比壳牌石油公司还久且大的公司,整理出长寿公司的四项重要特质:
 
   一、对于环境变化非常敏锐:代表企业的学习与适应能力。长寿企业面临环境波动都能处之泰然,无论是天然灾害、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡,这些企业都能于早期即伸出触角,嗅出环境不稳定因子。即使当时信息不畅通,当地主管随时根据时局所需,直接协助解决社会问题,掌握未来商业合作的契机。
 
   二、有高度凝聚力与认同感:代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感,是企业因应环境变革的重要因素,长寿公司的员工与协力厂商,都能以成为集团一份子为荣。艾瑞也发现每一代的管理者,除非面临重大危机,平常最重要的任务,就是维系如舰队般的健全组织,虽然每艘船看起来彼此独立,但是联合舰队的阵仗,会比单艘船只零星的战斗力还强。
 
   三、高包容度与分权想法:代表企业对周遭生态的理解,是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力。长寿公司内部致力提高向心力,同时也包容一些特立独行的人,及具实验性质的组织行为。公司想法必须开放,克服心理上与过去不相同的抗拒心理,如此员工就可从包容中,加速学习各种不同能力,同时员工也能在公司更放心地表达自己的创意,即使异想天开也不致被遏止。
 
   四、保守的财务策略:代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金,这类与现代财务管理精神相违背的保守策略,反而在营运决策时具备高度弹性。因为财务杠杆保守,一旦投资评估完成后,马上能投入自有资金展开新事业投资,不必重新再说服其它投资者加入,反而是另外一项优势。
 
 智利马铃薯的种植经验
 
   艾瑞在《长寿公司》一书中还谈到一则智利马铃薯的启示,这个国家一度高举外债,连粮食也需要仰赖进口,于是美国农业考察团决定前往智利,提供必要的农业技术指导。安地斯山脉盛产马铃薯,几千年来是智利人的主要食品,农业专家发现他们并没有发展出现代化的量产技术。例如产地位处高地,每块田地的形状并不规则,而且布满了大石头,种植的品种高达十余种,各品种的马铃薯产量不一。收割马铃薯时,农民对于藏在地处偏僻、地形奇岖的马铃薯,并不想采收,只是任凭它生长,并没有完整的收成规划。
 
   农业考察团很容易就针对上述的问题,提出了农业改良的建议:如果可以挑选高产量的马铃薯品种,广泛改良种植技术,并重新整理田地,例如除去巨石与杂草,根据农业专家的科学统计,起码可以比过去增加百分之十五的产量,刚好可以弥补智利粮食不足的缺口。
 
   农业专家短期的观察,并无法与安地斯山脉的农民数千年经验相比,因为他们遇到太多意外的天然灾害,如春天半夜的冻霜,夏天毛毛虫的侵害,连霉菌都会在马铃薯成形前就从事破坏,甚至冬天太早来临,也都会使马铃薯必须发展出抵挡灾害的能力。所以农民会在灾难后,前往偏僻角落、巨石与杂草间,寻找幸存的马铃薯块茎,虽然当时可能会面临粮食不足的窘境,但是明年种植时却可以种植多品种马铃薯,来应付不同情境的灾害。所以多样化的种植,农业专家看起来没有效率,却正是智利农民求生存的变通之道。
 
   生态学称有效率的农业为「单一收成」(Monocropping),也就是减少马铃薯品种的种植,透过单一收成,可以保证在短期内有丰富的产量;但是相对地,反复的土地利用,会使土壤养分枯竭,破坏生态系统内自然循环的涵养,也威胁到原本当地动植物的生存。
 
   长寿公司不会只将目标放在短期获利最高的产品,也能够包容其它开发中的获利性项目。因为如果只是像农业考察团般只重视单一收成,却忽视环境的剧烈变动,将面临生存的严苛挑战。这种员工习惯尝试「违反本性」的活动,3M公司发展的最为彻底。它允许科技人员百分之十五的时间,花在自己所选择和主动提出的计划上,藉由制度上对创新的刺激,让员工不断超越自己,就是企业维持生命活力的原动力。
 
 启动企业进化的学习
 
   演化生物学(Evolutionary Biology)领域中,爱伦?威尔森(Allan Wilson)发展出一套“世代间的学习”(Intergenerational Learning),认为物种的行为才是进化的主要驱力,有三种特性,促使物种加速进化的因素:
 
   第一、创新(Innovation):有能力利用环境,具潜力创造新的行为。
   第二、社会传导(Social Propagation):以传播方式将个体创新技能传送至群体,成为整体技能。
   第三、流动性(Mobility):有能力四处游走,并因此集体行动,传递讯息。爱伦更进一步研究山雀鸟与红知更鸟的生态,提出了相关的左证。
 
   二十世纪初期英国乡村有一套牛奶配送系统,将没有盖子的牛奶瓶,送达顾客的门口,山雀鸟(Titmouse)与红知更鸟得以不费力享用,那些漂浮在奶瓶上的乳脂,表示进化上的创新效应,鸟类找到更有营养的食物,同时消化系统也进行某种学习的调适,应付特殊的养分变化。
 
   随着厂商加装铝制封装,这个食物通路就此关闭,但是到了五○年代初期,所有的山雀鸟(约一百万只)都学会了刺穿铝制封装,重新开启食物的大门,但是红知更鸟却只有少数学会,也没有扩散到其它的红知更鸟。如此表示山雀鸟历经组织学习的过程,藉由个体创新的技能,能够透过社会传导的力量,传递给群体成员,以增益族群对环境适应力。因此虽同属鸣禽类,进化程度却比红知更鸟,更能适应环境的变动。
 
   另外山雀鸟在年幼时期,就开始习惯群体行动,数量约八到十只的编队方式,以一个不变的队形在乡间成群飞行,维持大约两三个月之久;而红知更鸟是排他性较强的鸟类,势力范围内是不允许其它雄鸟侵入,遭遇威胁之际,才会发出警告叫声,彼此没有太多交集,基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动的山雀鸟彼此学习互助,较彼此采敌视态度的红知更鸟,更形拥有加速学习的效应,使自己拥有更多生存空间与进化的机会。
 
   企业生命决定于创新能力,启动创新必须始于包容不同个体差异,同时进行学习型组织的加速进化。此外,个体与群体间的成功沟通,是促成启动进化的重要关键。人类不像红知更鸟具有天生敌对的宿命,可以藉由像瑞士教育学家皮亚杰(Jean Piaget)对儿童发展的研究,学习有两种形态:「吸收」(Assimilation)与「调适」(Accommodation),前者是学习者在基本能力上,经过学习并吸收后,再加以运用;后者则是经过信仰、思想、态度等内心结构的改变,是不同于动物的深度学习,足以适应变动的环境。
 
   企业进行调适学习,必须达成新的觉悟与共识,继而对环境变迁评估有帮助,最后再做出正确的决策行动,才是企业生命进化的活力泉源。
 
 *本文作者为风报管理部经理/师大工业科技教育所博士班研究生。发表于台湾《管理杂志》2001年11期。本站编辑稍加改编。

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