尼克·赞纽克站立时脊背永远笔直如标杆，休闲西装裹着匀称的身材，儒雅中透着三分威严。灰白头发一律后梳，淡眉下是一双凹陷的眼睛，最重要的是，他的学术实践如同他的长相一样轮廓分明。

 

尼克最早在福特公司实践了彼得·圣吉《第五项修炼》的管理理念，动摇了美国传统管理学百年来的统治地位，为商界独树一帜。

 

　　五项修炼创奇迹

 

赢周刊：作为前福特公司总裁，同时也是从事管理研究的学者，你有别于美国传统管理学派的理念是怎样形成的？

 

尼克·赞纽克：这跟我的工作有关。我为福特汽车公司工作了27年，是福特公司的最高主管之一，当时我管理着几十亿、上百亿的资金，面临过许多巨大的挑战。

 

大约在1995年我临危受命，负责主持林肯新车型的设计开发工作。这是一个以10亿美元计的项目，我手下有一个几千人的团队。当时的情况很糟，工作开始的时间已比计划延迟了四个月，公司还砍掉了30％的经费，我的副手和所有工作线上的人都问我：“怎么办？”那时美国公司典型的操作方式是，主管给下面一个工作方向，不管这方向是对是错。

 

正当万难之际，我碰到一个人——彼得·圣吉。我把我的困境请教于他。彼得说：“你真的想干吗？”于是，我们开始合作，福特的困局也找到了一个解决方法——变成学习型的团队。这是第一次对该书的实践，通过深入的恳谈，团队里发展了一种很真诚的关系，不再害怕去犯错误，不再在意面子，而在意真正地互相了解对方。我们的五大修炼项目是：自我超越、共同愿景、深度会谈、系统思考、团队学习。

 

在一个很大的房间里，我问团队的人：“你们想要造一种什么样的车？”主管层倾听大家的想法，我们在三个月里确定把它变成了工程师的具体规格与设计。员工们的奉献和投入超过了以往任何时候，团队中的每个成员都想要坚持做前所未有的、最好的车。我们设计开发的林肯新车，在产品质量、制造时间，以及成本节约等多个方面创造了公司内部的最佳记录，比福特公司以往生产任何一辆车型都要好。而且比我们的预算节省了6000万美元，时间还比预计提早了两个星期。林肯新车两年的销售额就已经超出了我们预计的30％。

 

工作还是开宴会

 

赢周刊：与以往传统的管理思想相比，你提倡的管理模式有什么新变化？

 

尼克·赞纽克：以前的管理是基于“控制”，高管们恨不得按一下按钮就知道手下的工程师是不是在做工作，而我们所提倡的管理却是问员工：“你想要什么？”员工一开始一定会抱着怀疑的态度——会不会是阴谋？但慢慢地，团队的关系开始变化。

 

当高管采取这三步：倾听——了解——欣赏，团队工作的氛围变了，人际关系变了。员工参与、沟通的新组织模式开始形成。大家不再害怕犯错误。工作的愉悦随之而来。

 

我们开发林肯大陆型车一年后，变成一个有趣的团体，大家把工作变成生活，生命的乐趣在里面产生，一位高阶的副总好奇地问：“你们是在工作还是在开宴会？”结论是，当我们热爱我们的工作的时候，我们是最有创造性的。

 

先把高管修炼成人

 

赢周刊：你认为企业的管理者要怎样做，才能帮助他的团队达到彼此信任？

 

尼克·赞纽克：制造林肯车的工程师曾被问到一个问题：“是什么造就了这一款不可思议的林肯车？”很多参与者都作了很有意思的回答，他们说：“经理们开始倾听我们说话了。”这句话很有意义，当高管站在属下面前说“我知道”时，他就断了学习的机会，而当他说“不知道”时，他将得到了很多下属提供的解决方法。只有懂得倾听和观察的老板，才能理解员工的感受，进而更好地与员工协作。

 

我们必须承认，很少有CEO知道怎么去做具体的工作，这些知识来自于我们的员工，是他们为我们制造出了产品，每一个人都有一方面的知识。作为领导者，把这些知识连接起来，给员工们更愉快的工作环境，这就是领导的智慧。

 

所以，每一位高管都要先将自己修炼成“人”。

 

赢周刊：在管理上，“共同愿景”是个流行词，但是很多时候，员工不接受公司的愿景，员工说，这是你的愿景不是我的愿景，我只是来这里打工的。这该怎么办？

 

尼克·赞纽克：人的一生都是在工作的，工作的目的首先是赚足够的钱，他们对工作采取工作的态度是正常的。作为高管，如果你得到这样回答，我得说你很幸运，员工告诉了你老实话。

 

如果你让员工参与战略制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，让他们说他们的想法，并且表现出兴趣。战略可以被分解为很多部分——人情化的部分，你是谁、你在这里的价值是什么，让战略跟每个人联系起来，大家可以聚在一起谈，相互了解，然后将大家在一起的愿望导入到公司的目标中。只要老板坚持下去，就会有变化，员工们会越来越舒服，觉得你的决策关注到他们的兴趣，他们慢慢就会告诉你，公司的愿景慢慢就会变成自己的愿景模式。

 

总之，员工不能被控制，只能被激发。

 

　　中国企业有理性还要有理想

 

赢周刊：你认为中国的企业家和员工存在什么问题需要改进？

 

尼克·赞纽克：中国的企业家有时候表现得过于理性。眼下什么赚钱就做什么。一个企业除了理性之外，还必须有理想。而员工方面，中国企业的员工习惯被动式的管理、服从上司的安排，这对创新不利。

 

赢周刊：西方的管理方式，在中国也成为商学的主流，你怎么看待中国的管理方式？

 

尼克·赞纽克：我发现对于组织的生态学认识已经在中国出现。中国对于深度恳谈与真诚关系的理解，要比西方深刻得多。其实，管理的挑战对于中国企业来说反而是一个机会，因为中国还没有养成很多西方企业都有的一些坏习惯，你们可以把西方好的东西与中国的智慧结合起来。

 

我给中国企业家的建议是：在采用新的管理知识之前，你们应该先了解和掌握自己的管理方式。西方不少人觉得，中国的管理方式中有很多东西是值得西方学习的。而要超越东方和西方管理方式，对于二者来讲都是未来的目标，但是在进行这种超越之前，我们首先需要了解自己。

 

　　与《第五项修炼》相关的三本书

 

1990年，彼得·圣吉研究成果《第五项修炼》呱呱坠地，它迅速在西方的企业和教育界造成巨大回响，被用来指导世界500强企业创建学习型组织，其历史功绩已为全球许多伟大的企业和组织的成功所证实。

 

在此基础上，彼得·圣吉及四位作者1994年推出《第五项修炼实践篇》，提供了落实五项修炼的实例和各种工具。又五年后，1999年3月《第五项修炼》的原班人马又推出新书《变革之舞》。试图解答当前组织革新面临的巨大挑战。

 

《第五项修炼》

 

《第五项修炼》实际上是通过五项修炼办法，来提升组织运作的“群体智力”。这五项修炼是：

 

第一项修炼：自我超越。这是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。

第二项修炼：“改善心智模式”。把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密并客观地审视，借以改善自身的心智模式。

第三项修炼：“建立共同愿景”的修炼。只要有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。

第四项修炼：“团队学习”的修炼。团队中的成员互相学习，取长补短，使整体绩效大幅提升。

第五项修炼：“系统思考”的修炼，是把企业与人类社会看作是一种“系统”，这项修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林”。

 

五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。

 

《第五项修炼·实践篇》

 

《第五项修炼·实践篇》实际上是《第五项修炼》的续篇和发展。

 

《第五项修炼·实践篇》在“继续前进——建立学习型组织的战略性思考”中提出了“深层次学习循环”的“学习型组织”的本质，设计出“学习型组织”的“三角形”结构，并将组织结构的三角形和深层学习循环的圆相协调，形成了相互增强的系统环路，为我们展现了建立学习型组织的根本方法。

 

书中总结出来的方法与工具甚至可以直接在企业实施，极具实际应用价值。

 

《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》

 

1999年3月出版，它是前两书的延续。

 

《变革之舞》是彼得·圣吉和其他多名学者的集体著作，试图解答当前组织革新面临的巨大挑战：为什么组织的变革和创新发展到一定阶段往往停滞不前？变革所要面临的挑战以及应付挑战的战略和方法有哪些？……

 

《变革之舞》是一部基于案例分析的理论联系实际的“实战参考书”。