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推动集团和员工共同发展——中粮集团学习型组织建设

推动集团和员工共同发展——中粮集团学习型组织建设

作者:
迟京涛
来源:
《企业忠良》
2017/12/17 19:14
    建设学习型组织,关系到每个员工工作的开展与不断成长,需要每个员工的积极参与。《企业忠良》就大家关心的问题采访了集团人力资源部迟京涛总监。
    
企业忠良(以下简称企):如何理解学习型组织,集团学习型组织建设有什么特点?
 
迟京涛(以下简称迟):学习型组织建设是企业持续发展的基础,也是企业的核心竞争力。不过,不同企业建立学习型组织的方法是不一样的,不能一概而论。学习型组织,我的理解一定要跟企业文化紧密结合,这样才有存在的土壤。
 
    学习型组织,不是个人的学习,更强调组织的学习,确切讲是一种工作的方法,是一种管理方法。不能简单地认为学习型组织就是组织团队学习,或者举行读书活动,这仅是一些方法或者外在的表现,真正的学习型组织不只局限在这些方面。人人爱学习很重要,也是我们所提倡的,但是把学习型组织仅仅理解成人人爱学习,还是很初级的。建设学习型组织需要通过学习,通过创新,能推动组织进步,实现战略落地,应该从这样的层次来理解学习型组织。
    
    从集团的角度来讲,学习型组织建设有这样几个特点:首先,集团党组对建设学习型组织有充分的认识,具有自上而下的组织形式,有很强的推广性;第二,学习型组织建设紧紧围绕企业发展战略,围绕打造企业核心竞争力来进行;第三,学习型组织建设得到了各位经理人的重视和全体员工的积极参与,并有良好的企业文化来支持。学习型组织建设是经理人领导力的重要体现。
    
企:在战略转型过程中,集团推出的学习型组织建设的一系列措施,特别是培训方法的推广运用,起到了怎样的作用?
 
    在培训过程中,我们不断倡导阳光、透明、公开、公正的企业文化。我们现在培训中的一些做法和学员守则,比如平等参与、踊跃发言、不设主席台等等,都在潜移默化地传递着中粮的文化。现在培训中,我们倡导的是领导少说,领导后说,解决问题大家一起来研讨,一起来商量,创造了轻松且富有活力的工作环境和工作氛围,对各级经理人影响很大,这种文化再通过经理人传递到每一位员工。所以,培训作为一种工作方法,不仅推动了集团的战略转型,更关系到企业文化的塑造,是实现企业可持续发展的一个重要的管理工具。
    
企:培训在学习型组织建设中有怎样的角色定位,如何充分发挥忠良书院在培训和学习型组织建设中的作用?
 
迟:现在员工关注的,除了薪酬待遇外,还有在企业里能否继续接受教育、得到开发和培养的机会。通过学习型组织建设,员工可以得到提升,完善了员工的职业生涯规划,加大了对员工的开发。这里的员工是广义的,包括经理人。
 
    培训是学习型组织建设最重要的一种工具和方法。宁董事长定位培训是一种工作的方法,一种团队建设的方法,一种推动组织发展和企业进步的方法。在这个定位之下,培训为学习型组织建设提供了很好的方式。过去几年的实践也充分证明,培训对中粮的学习型组织建设非常有效。从战略的推进和流程再造,到团队的建设,到经理人能力的提升,再到员工的精神面貌,我们都可以看到培训在学习型组织建设中所发挥的作用。
    
    忠良书院刚建立的时候,说心里话,我感觉压力非常大。相对于硬件建设,软件方面的打造更有难度。当时最大的担心就是书院建起来,使用不饱和,久而久之会变成一个休闲度假的地方。现在书院的培训班,基本上是一期接一期,有集团层面的,也有经营中心和单元层面的,有职能的,也有业务的;有领导力的,也有专业技能的,等等。最值得欣慰的是,这些内容迥异的培训班,用的是统一的培训方法和培训工具,贯穿的是统一的培训理念。可以说,宁董事长提出的培训是一种工作方法、一种团队建设方法、一种推动组织发展和企业进步的方法,已经为集团上下普遍接受。各级经理人对培训都有了更深刻的认识,都真正把培训作为一种工作方法,利用培训来推动组织的进步。正是由于培训的大力推广,我们可以说集团的学习型组织建设已经初见端倪。
    
    忠良书院的英文名称是“COFCO Leadership Development Center”,即中粮领导力开发中心。领导力的培养和开发是忠良书院的中心工作,我们将逐步在集团各个层面建立完整的领导力培训体系,提升员工和经理人的能力,这是个人层面;第二个层面主要是为组织服务,就是根据企业发展不同时期的要求,进行专题性、专业化的培训,比如财务培训、战略培训、流程培训、核心竞争力培训等。通过这两个方面,我们不断丰富培训课程,围绕“五步组合论”逐步建立起具有中粮特色的完整的领导力课程体系,打造中粮真正的企业大学。
 
    正是由于集团在领导力培养方面的突出成就,集团最近入选了《中国企业家》和合益集团举办的“2008中国最佳CEO摇篮公司TOP10”排行榜。这是对我们工作的肯定,也是我们的一个新的起点。
 
企:在集团和各业务单元建设学习型组织的过程中,还存在什么问题?
 
迟:不同的业务团队,随着学习型组织的建设,都在向新的阶段发展,但是在进度方面还参差不齐。比如专业方面,有的还停留在基础的阶段,有些就往更高的方向发展,以更专业的水平开展学习型组织建设。团队的文化系统也有差别。团队学习最根本的一点,就是置疑、反思、敞开心扉。如果没有这一块,建立学习型组织难度就比较大。从今年召开的一些运营分析会和业务研讨会上,我感觉个别单元在这些方面还有差距。
 
企:随着集团发展的新形势,对于学习型组织建设有哪些新的要求,将采取哪些措施?
 
迟:人力资源部前段时间组织人员出国进行人力资源专项考察,这在以前是没有的。为什么我们要出去做人力资源考察?首先,集团的战略转型到了关键的时期,而集团又是一个多元化的企业,作为人力资源总监,我更加感觉到了企业中领导人才的缺乏。有时候在经理人的配置上,不得不拆东墙、补西墙。应该说,我们经理人的队伍在所处的行业其专业能力都是佼佼者,但是说到可以做为行业的领军人物,这样的人才我们还是缺少。
 
    我们这次出国考察了两个咨询公司,四所商学院,两所企业大学。一个是印证了我们这几年来人力资源改革的方向是正确的;另一个也看到了我们在人力资源的日常管理工作(HRM)上,如招聘、薪酬、绩效等方面,已经缩小了跟国外先进企业的差距,但是在人力资源的开发(HRD)上,在领导人才的开发和培养上,我们还存在很大差距。这将是集团人力资源工作的方向和下一步的工作重点。
 
    今年我们在忠良书院组织了九期领导力的轮训。这是我们在领导人才培养或者在学习型组织建设上的一个初步的尝试。九期领导力的培训给大家传递了一个完整的领导力理念。虽然我们不能寄希望于一次培训就能解决很多问题,但是从培训后经理人们提交的论文可以看出,经过培训之后,集团经理人对领导力的认识有了普遍的提高,对领导者在团队中的角色、领导者如何带领团队达成目标有了更深刻、更全面、更理性的感悟。我们的领导力培训就是要让大家意识到,不但要成为行业的专家,还要有制定愿景的能力、带团队的能力、影响力、推动变革的能力、以身作则的能力,等等,这才能成为一个领导人才。
 
    下一步设想是基于各个业务板块的商业驱动力来重新构建集团领导力素质模型。2005年4月,集团的核心团队研讨形成了KAAPP模型,这个模型为完善集团管理模式起到了一定作用,但是没有突出以商业驱动的要求来构建领导力标准。三年过来,我们有必要对已有的领导力素质模型进行修订和完善。
 
    在新的领导力素质模型构建完成后,按照董事长的要求,我们还要进行后备人才队伍建设。建立后备人才库,目前也是针对核心团队。从2005年开始,三年的经理人评价下来,七个评价要素里得分最低的就是培训下属。这反映了我们的经理人,对下属的开发是不够的,也就是对后备人才队伍的建设、重视是不够的。根据宁董事长的要求,近期我们还会举办核心团队后备人才队伍建设的培训,我们希望通过这次培训,树立大家重视后备人才队伍建设的理念。这样集团才能真正通过人才的延续,实现基业常青。
 
    接下来,我们会根据测评结果,根据领导力素质模型的要求,进行有针对性的开发和培养,通过构建模型、建立人才库、开展测评、进行培养四个环节,通过忠良书院的运作,培育出更多的领导人才,集团未来真正的核心竞争力就是建立在领导人才的开发培养的基础之上。
   

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