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成为复杂系统管家的领导力之旅——《如何系统思考(第2版)》推荐序 by Dr. Charlotte Roberts
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张明正:从「学习型组织」到「自觉的组织」

张明正:从「学习型组织」到「自觉的组织」

作者:
杨玛利
来源:
《远见》杂志 作者:杨玛
2017/12/17 19:14
 
     美国管理学大师彼得·圣吉在1990年出版《第五项修练》一书后,10多年来在世界各地引起广大而深远的影响,带动了许多企业竞相推动学习型组织。这几年来,彼得·圣吉开始接触中国的儒释道思想,并且多次到香港拜访国学大师南怀瑾,今年再次提出新的管理思潮《修练的轨迹》(Presence),将管理再推向一个新的境界。
 
      趋势科技董事长张明正,今年以来多次与彼得·圣吉会谈,也深受圣吉的影响。身为一个征战全球的企业家,张明正如何解读与使用圣吉提出的新思潮?《修练的轨迹》与企业经营如何连结?
 
为什么人才愈多,效率愈差?
 
    杨玛利(以下简称Q):近半年来你多次跟彼得·圣吉接触,看了他的新书《修练的轨迹》,身为企业人,你怎么读这本书?
 
    张明正答(以下简称A):这本书还没有中文版的时候,我就买来看了。圣吉这本书将管理带到另一个新的境界。
 
    初看这本书时有点看不懂,不是英文看不懂,而是无法理解这和管理有什么关系,找不出连贯性。我看不懂,就想直接向他讨教,于是今年2月那阵子我去哈佛上课,顺便去找他。那天下了很大的雪,我在他任教的MIT(麻省理工学院)附近的一家餐厅等他两、三个小时,手机也打不通,后来才知道雪太大了,他到不了波士顿市区,所以他索性去滑雪了。隔天雪停了,他再约我去他家附近的意大利餐厅相会,我们终于有机会深谈。
 
    我当面问他:为什么学理工出身,后来成为组织学与管理学大师的他,会去拜禅学大师南怀瑾为师,又对中国的儒释道备加推崇?那次见面我跟他谈了三个小时,还因此延后一天回台湾。那天我们的谈话涉及很多种领域,也提到他的研究关怀。
 
    其实英文书名《Presence》,中文直译就是「活在当下」。今年2月多我去听星云法师演讲,我问他什么叫做活在当下,他只对我说:你去打个禅七吧;所以4月我去打禅七,就是要去体认活在当下的哲学。禅七让我对事物能够「止观」,看事物会比较定,我开始了解,生活可以这么规律、一致,而人的心智是可以被训练的。
 
    我以前总是积极地想要学习,创造策略,却忽略了心智和思路的训练。
 
    圣吉的这本新书恰巧和我最近的体悟相契合。也许当管理的理论或实践都已做到极致,就会发觉不足,转而探究更高层次的,属于心灵与哲学的层面吧。这些说起来有点玄,听起来有点不切实际的东西,却是和商业经营息息相关。
 
    在公司经营的过程中,我们曾遭遇到很多问题,在读这本书的时候,我居然有了领悟,找到问题的根源。原来一切起源于人的自觉。
    
    Q:你遭遇过哪些经营的问题?为什么说自觉是一切的根源?能不能再进一步解说?
 
A:好!首先,就是遭遇执行力不彰的问题。大家都在讲执行力,但往往好不容易搞出一个策略了,却只有20%的人能够把策略执行完毕,这个问题的真正原因在哪里?
 
    再者,策略必须因应环境而改变,策略改变,组织也要改变,也就是所谓的组织变革,但变革往往无法深入,常常变到一半又回到原点,这是为什么呢?
 
    第三,趋势科技的软件计划规模愈接愈大,各方高手如云,就得要分组进行,台北、南京、和美国的团队都得加入。
 
    然而,我们的团队愈来愈大、工程师愈来愈聪明,计划完成的时间却愈拖愈久,无法及时完成。在实际操作后,才发现这些问题不能单纯透过计划管理(project management)来改善,因为那些理论仅能分析,无法应用。
 
    归纳我所遭遇到的三个主要问题:为什么策略没有办法执行?为什么无法做到深层的改变?为什么人愈来愈优秀,但效率愈来愈差?这些都是在企业运作上实际会遇到的问题。
 
    而圣吉的书中提到如何做到深层改变,其实跟中国哲学常说的止观非常相近;透过止观、反观,追溯心中的真实状态,才能让我们看清问题的核心所在。
 
为何公司容易老毛病复发?
 
Q:是不是有点玄了?谈管理谈到中国人的止观?
 
A:是有点玄,但是我又觉得很切身。止观是他书中「U型修练」的第一步。他的书中提到,很多公司要改变,首先着手的大多是认知上改变、逻辑上的改变,但一下子又很容易老毛病复发,又回到老习惯。
 
    他的U型理论就是讲组织如何跳脱这种一再重复的因循,真正做到深层改变而脱胎换骨。
 
    很多时候企业的改变是上层宣示一个新策略,大家于是热热闹闹地开会,表面上有了共识,但这种共识并不是来自于每个人深切体认后产生的自觉,而是遵从上层的心智模式(mental model)来认知,如果观念未做深层的改变,就很容易回到老习惯,做出同样的行为、决策,变革便无法深化。
 
    如果能够先把以前种种成见或假设都先抛开,才能认清当下的事实,我想这就是所谓的止观吧。先暂停一切思惟,先放下知识,清空之后你会发现自己的五官视觉都更灵敏了,于是听到了别人的声音,了解了别人的真意,团队之中人人有了这种自觉,自然容易产生默契。
 
    说真的,在组织团队当中,最难能可贵的就是默契了。而默契是无法用开会、教导、上课培养出来的。
    
    Q:你刚才提到自觉是一切问题的根源,现在又谈到默契是最重要的,是不是一定要团队当中人人有自觉,才能建立团队默契?这是你打禅七之后才有的体悟吗?
 
A:对,人人有自觉,体认到改变的必要,跟自己的团队产生休戚与共的感觉,大家觉得有必要朝一个共同的目标执行,这就产生了默契。
 
    打禅七之后,才发现,其实很多的行为只是出于直觉。这种行为是无法意识到的,所以无法把自己抽离出来观察自己,无法解释自己的行为动机。比如你每天喝茶,突然有人问你要喝什么,你还是会选茶。过去加糖,你就加糖,过去加牛奶,你照样加牛奶。就是说,原本只是直觉,延伸为一种行为,后来成为一种习惯
 
    因此要在行为之前,先问自己为什么要这么做;「止」就是暂停以前的习惯、暂停现在正在进行的动作,「观」就是要观照自己的心态以及幽微的转变。
 
    我们常说「换头脑」就是这个意思,如此才能深层思考。
    
    如何让员工真诚地对话,又敢呛声?
 
Q:止观应用在公司治理中,会产生什么样的效应?
 
A:刚刚我提到为什么策略没有办法执行,我认为当人人都有自觉性(self awareness)的时候,公司才能变成一个有自觉性的公司,可以感觉(sensing)外界的变化,感受到客户购买的变化,这是深层改变的第一个步骤。
 
    因为有了自觉,才能没有成见地聆听。否则大家只听到自己想听的,只能选择性地接收,无法客观地观察现实问题。聆听之后才能真诚沟通。
 
    策略执行最重要的一点就是真诚对话,敢呛声。我常说,Be yourself, be the best part of yourself,做自己,每个人都敢讲真话,就能解决上述问题。
 
    策略要有愿景,而这种愿景也必须是大家共同体验、辩论得来的,如此才能打从心底激起热情,共同朝目标迈进,这是未来每个公司都必须具备的。
 
    最近大家都在说「世界是平的」,未来的公司形态会转变,团队上班不会在同一栋办公室,甚至没有办公室。合作方案不会在同一个地方进行,管理的形态将大幅度改变。
 
    比方说,在台湾设计软件程序的工程师,要怎么知道所设计的软件能适合阿根廷或德国客户的需求?
 
    工作团队天各一方,老板可能久久才见一次面,维系团队的只有靠共同塑造的愿景、靠员工自发性的热情,在不被管理或监视的情形下,员工也能自动自发响应客户的需求,因为他有了自觉,感受到团队的默契,他为自己而工作,并非听令行事,这样的执行力当然更胜一筹。
 
Q:你觉得圣吉在这本书里的理论是可以应用的吗?是不是可以趋势科技为例?
 
A:我很佩服圣吉,美国那么实事求是的国家,他敢提出这种看似玄学的内容,能够让人信服,正是因它有被成功实践的个案。
 
    方才我提到另一个令我困惑的问题──为什么公司愈大,人才愈多、愈优秀,但工作进度却愈容易延误?
 
    分工愈细,容易造成每个部门互相指责、对立。前几天南非前总统戴克拉克(Frederik Willem de Klerk)来台访问,提到之前推动南非种族和解:「就在那个时刻,我『觉知』到黑人和我们是同一国家的人,他们的痛苦就是我的痛苦,我要把『他们』变成『我们』。」他的谈话让我体悟很深,在公司治理上,要让人人认知到「我们是同一挂」的。
 
    公司愈大,事情变复杂了,分工就更需要目标以及共同愿景(share vision)。
 
    建立协同力(collaboration)以及默契,才是让你达成目标的原因。透过心智止观,了解自己之后才能聆听,默契于是建立。
 
    知识的传递是无法传授默契的,但默契的确相当重要,现在我也开始要我们的工程师培养自我意识。
 
    我每两个礼拜跟他们开一次早餐会,设计一些游戏与活动,让他们慢慢开始培养自觉性。我事实上已从止观的领悟中,衍生出许多训练内部沟通的方法。
 
    比如我会将三人分成一组,共同讨论一个主题:委屈。同仁A对同仁B做报告最近有什么觉得很委屈的事情,同仁C在一旁观察,之后看同仁B如何转述同仁A的委屈后,同仁C就针对B的报告做评论,B是否真实的聆听到A的委屈?还是有很多的错误延伸?错误解读?
 
    这个过程其实就是在训练聆听、沟通、价值判断,了解到如何给予回馈(feedback)、勇于面对、并接受他人的评价,这样的训练能让员工学习「接受现实」。
 
    如果有些人觉得被评断受到委屈,那就要当众跟大家报告,这就是一种自我观照,用更积极的态度去表达,这过程,就是一种止观的过程。
    
    企业经营,靠知识传递的方法会有用吗?
 
Q:你去年卸下执行长的角色后,在趋势科技的角色也跟着转变了吗?
 
A:基本上,经营管理甚至策略制订我都可以放心交给Eva(新执行长陈怡桦)了。
 
    因为我自己相信知识传递(knowledge transferring)是没有用的,所以我也不会用以前成功的经验影响Eva。以前发生过就发生过了,要让整个公司都活在当下,才能创造全新的竞争力出来。
 
Q:这么说来,其实很多像是心理学、哲学的东西其实都和商学有关?
 
A:这些领域都是相互接轨的,而止观就是连接的道路,《修练的轨迹》就是利用「止观」来与商学接轨的书。原本是完全不可能的事情,但现在我发现了其中的关联性。
 
    圣吉没有像我这样这么深层的商业经验,可以将「止观」与企业管理做连结,但他的研究和理论,却打通我的任督二脉,我豁然开通,从脑到心的修练,对商业经营真的是很有用,也很实际的。
 
    圣吉在这本书里强调,商业的经营必须是从脑力的竞争到心力竞争,而心的力量唯有修练才可达成。
 
Q:因此从《第五项修练》之后,你觉得企业应该要从学习型组织,转变为自觉型组织?
 
A:「明心见性」是非常重要的,很多时候是我们被自己的习惯性的假设蒙骗,唯有透过止观才能打破成见,潜力、创造力就会慢慢发挥出来,从学习型的组织变成自觉型的组织。
 
    每一个组织都必须要有自觉性,能够随时做改变,竞争力才能高。
 
    自觉或止观乍听之下很玄,但认真体验,便知它凌驾所有商业理论,有句广告词「科技始终来自人性」,我认为是止观、自觉之后的深刻体认。
 
    至于我自己,真的希望能够「天人合一」,像圣吉说的「愿景自然涌现」,不必苦苦追求。
    
    真的是「道可道,非常道」啊。圣吉的书有研究理论与成功实例为后盾,把这种中国比较偏向性灵的哲学连贯到商业经营,真的是很难得。
 
(洪绫襄整理,本文原载于《远见》杂志2006年第6期。彼得·圣吉(Peter Senge)等人的新著《修练的轨迹──引动潜能的U型理论》中文繁体译本已由台湾天下文化于2006年5月出版) 

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