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学习型组织建设为工作注入新的活力

学习型组织建设为工作注入新的活力

作者:
江苏电信工会
来源:
中国电信思想政治工作网
2017/12/17 19:14
     南京电信分公司管理信息中心(简称“管信”)主要负责南京电信分公司的综合业务计算机管理系统的维护和软件开发。现有员工39人,平均年龄29岁,本科以上学历占82.5%。这个团队的结构特点是:年轻、文化程度高。
 
     1994年南京电信在全国电信系统中首家创立并启用了“雄师系统”。这个计算机综合管理系统集电信资源、客户信息、电信业务受理、内部流程管理以及计费系统等为一体,主要由管信负责开发和维护。
 
     “雄师系统”的启用,大大解放了劳动生产力,工作效率成倍增长。1997年该项目获得信息产业部科技进步二等奖。这对管信人是极大的鼓舞。
 
    但是,在辉煌的业绩背后,管信面临着同大多数国有企业一样的危机:这就是人才流失。他们曾经做过一个简单的统计:从1996年到2001年5年期间,有 40多人先后离开了管信,离开了电信局。他们中大约有50%以上是技术骨干,最多的一年平均每月有一人离开管信,这样大的人才流失,对管信的工作造成很大的冲击。
 
     应该说,自1998年以来,中国电信不论是市场规模还是企业效益都逐年上升。很多人都非常向往到电信局工作。那么,管信为什么还会有那么多的人要离开电信呢?
 
    通过交流和分析,管信发现有二个不容忽视的问题:
 
    1、员工的知识老化问题
 
     知识老化不是中年人的专利,年轻人甚至更严重。管信发现,员工的知识储备与所从事的工作在大部分时间里表现为不对称:对于已知的工作领域,由于觉得学无所用,因此感到没有压力;而对于未知的工作领域,又觉得学不敷用,因此感到压力很大。一个人经常交替处于这二种不同的状态下工作,会感到很矛盾,进而产生危机感。为摆脱这种危机感,绝大多数人特别是已经接受过高等教育的人往往设法寻求更高层次的教育培训机会,譬如调换工作、出国留学等。嫌收入低而跳槽仅仅是一种表象。
 
     2、个人价值实现问题
 
     一般说来,刚出校门的大学生个人价值标竿立得比较低,随着经验的积累和阅历的增长,个人价值实现,也就是个人成就感的问题会越来越突出。
 
     管信曾有一位非常杰出的员工,他的勤奋和能力称得上是大家的楷模。他为企业做出了很多贡献,企业也给了他很多很高的荣誉和奖励。但他最后还是选择了出国谋生的道路。这是为什么呢?他在出国之前曾这样说过:我一直在等,等企业的改革能改变目前这种状况,现在我不想等了,我的年龄告诉我不能等了。
 
     还有一位,也是毕业于南京名牌大学计算机系。工作几年后结婚生子,在别人看来也算是家庭事业两美满。但她最后也辞职出国了。管信领导和她交换意见时,她说:这些年我为企业做了不少事,这是大家都看到的。但我一直看不到自己的出路。和周围年轻同志比,我的心就发慌,我问自己:我在管信还能继续干下去吗?
 
     一个说年龄不能等,一个说在管信干不下去了。这种心态实际上反映了个人在事业上的危机感。在一个组织里,当产生这种危机感的人多了以后,就会构成组织成长上的危机。
 
     有人会说:有危机感是好事呀。危机感是超越自我的动力呀。是的,有危机感确实不是坏事。比尔·盖兹就说过:“我们离破产永远只有18个月”。问题是当个人的危机感并不能促成员工超越自我,进而为自己的成长,为企业的发展注入动力,而是将自己超越了企业大门,超越了国门。个人危机感已经构成组织发展甚至生存的危机,我们就必须认真对待。
 
     管信通过与辞职员工的交谈,有两点引起了他们的反思:
 
    第1,在制定组织成长目标的时候,没有认真考虑一下员工的发展目标如何与企业的大目标很好的融合。同样,在制定员工培训与发展计划时,也没有将此与企业长远发展的思路联系起来。因此,许多员工往往被动地在为实现企业目标价值而工作,个人愿望成了一条长长的影子拖在身后,这条影子常常影响着企业目标的实现。久而久之,这个影子会变成沉重的思想包袱。
 
     第2,为了实现组织目标,似乎还没有找到更符合现代企业特征的管理办法,而是继续沿用了"计划、管理、控制"的老套路。部门及班组的工作主要由主任或更上一级的领导下达,组织的形式结构是根据更高一级的组织的目标而设计的,组织内部的结构特点是角色差别和等级制度。员工在这样的组织管理下,知识得不到更新,才智得不到施展,个性得不到张扬,奋斗找不到目标。久而久之,对工作的倦怠感越来越强,学习的动力越来越弱。
 
     如何改变这种状况呢?一名员工发给主任的电子邮件让管信得到了深刻启发。
 
     这位员工在信中说:就我个人而言,我觉得自己逐渐有了一些不好的变化。以前我非常喜欢程序员的工作,我一直在一种创造的自由的环境里工作却从来不失认真、敬业的态度,我感觉自己工作得虽然忙碌却很快乐。但现在,我已经感到有少许的厌烦,我不想带着这种情绪继续工作,这样我想我逐渐也会成为那种不做实事,人生灰色,没有创造力自由性,凡事漠不关心的人。我现在还有希望,我还信任你们会理解我,所以我想讲一下我的看法!
 
     这封信写了整整6页纸,从字面上看是在谈技术和业务,当然也谈人生。但实际上这封信提出了一个长期被人们忽略了的问题:即企业的领导对所管辖的业务、对员工的思想真的了如指掌吗?
 
     在征得当事人的同意后,管信领导把这封信转发给了全中心的员工,并请大家对此发表看法。一石激起千层浪,员工们看到领导如此重视这封信,一个个都把积压在心里很长时间的话掏了出来。反响非常热烈。
 
     一名员工这样写道:我们需要学习,需要沟通,我们还需要阳光,需要宣泄。我们谁也不愿意在碌碌无为中虚度年华,我们也不愿意在灰蒙蒙的暮色中辞别纷纷扰扰的每一天。既然我们都是管信人,管信的荣辱必将与我们相共。
 
     另一名员工的信写道:
 
     ◆团队!TEAM!!绝对不要让一个人去面对复杂庞大的任务,几个人一起做,减轻压力,加强交流,共同完成任务。
     ◆需要一种动态的管理和相互的激励.我们毕竟才三十多个人,我们的水平不比我们的经验强到哪里去.
     ◆大家都清楚,为什么遗传选择上亲缘关系越远越好,为什么我们不能以一种开发式的姿态来迎接竞争和挑战呢?
     ◆其实我们都希望电信好啊,如果事不关己,何必大费口舌呢?
 
     热烈的讨论,使管信人得出三个三: 三个结论、三种现象、三件尝试。
 
     三个结论:
 
     1、再优秀的员工也难免会犯惯性思维的错误。
     2、环境条件决定了个人的发展空间和组织的目标实现。
     3、员工之间的信息交流畅通是创新和竞争的基础。
 
     三种现象:
 
     1、不少人对事业对人生有抱负,对现状有危机感,但这种危机感仅限于个人,对组织的危机认识却不明显。究其原因:是组织的目标离个人目标太远,个人不清楚在组织中能发挥多大的作用;
 
     2、不少人对开拓新的学习领域理论上认同,实践上有抵触情绪。究其原因:是我们对未知世界的认知度有偏差。同时受功利思想的驱使,又不得不学会保护自己;
 
     3、努力的学习,但效果不理想,效率不高。究其原因:是个人学习与组织目标结合不紧。
 
     就在管信讨论、反思、摸索的时候,学习型组织这一管理理念如春风吹进了管理信息中心。南京电信正在全公司大力倡导和努力营造崇尚学习、鼓励交流、开放进取、容忍错误、激励创新的良好氛围。
 
     管信人如饥似渴地学习世界著名企业的学习型组织的好的经验做法。
 
     当代管理大师彼得·圣吉提出学习型组织必须经过“五项修炼”:超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
 
     通过学习,他们开始三件尝试:
 
     一、走出去,主动学习成功IT企业的科学管理思想和方法,改变小作坊式的软件开发和管理模式
 
     2002年初,微软公司在南京举办了面向IT企业CEO高管的《开发管理高级培训班》。这是一次非常难得的学习机会。在这个培训班上,管信人学到管信最需要掌握的项目管理和团队学习方法,以及组织领导艺术。其中感受最深的是微软的团队学习和创新精神。
 
     二、改变组织架构,下放指挥权力,实现组织目标的逐级落实
 
     通过学习对照,管信发现,虽然他们有大型计算机系统开发和应用的成功经历,在国有企业中有存在的必要,但整体能力不足,在软件管理上还只能算是小作坊,效率低,差错多,更新难,投入大,加上个人学习力上的不足以及人员队伍不稳定,导致IT支撑系统不能及时响应公司经营策略的变化。如何改变这种现状?他们首先从组织架构上寻找突破口。传统的行政组织缺少专业化管理和协作,管理环节多,关系复杂,管理者大量的精力耗费在组织管控上。现在他们根据“扁平化”管理的要求,把所有的业务重新梳理,按不同的专业设立专业项目组,每个组设1-2名项目带头人。专业上,项目带头人向高级技术经理负责。中心主任主要负责各专业组之间以及中心与公司各部门之间的协调配合。设立专业组以后,中心主任的权力很大部分下放到各专业组。中心的工作目标随之直接分解到各个专业组,各专业组锁定目标,集中力量,用较短的时间解决困难问题。
 
     通过这种运作,中心每个员工都成为一个或多个项目组的成员,在专业上职责更明确,目标更具体,成员之间业务交流沟通更直接更容易。项目组长既是项目管理人,也是项目组成员,工作效率大大提高。
 
     以线路班组为例,全班组虽然只有5名员工,但由于发挥了团队资源共享优势,齐心协力,使线路资料不准确的问题出现转变,服务差错及客户投诉大大减少,班组成员感到非常高兴和自豪。
 
     三、构建交流平台,促进团队学习,换只眼睛看世界
 
     作为全公司IT部门,管信从一开始就拥有别人不可比拟的信息交流优势。但是,由于思想不解放,这个优势一直都没有被重视。
 
     学习微软的管理和学习方法后,他们尝试搭建了三个交流平台,这三个平台分别实现了三个不同层面的信息沟通。
 
     第一个平台:E-MAIL系统
 
     这是管信内部个人与个人,个人与群体之间的交流平台,也是中心重要的信息发布平台。由于信箱交流是异步交流,收信人可以当场不答复,发信人也可以在对方不在的情况下提交问题或交办事务。同时信息还可以在信箱内保存和转发,尤其是一些数据,可以反复阅读。他们采用E-MAIL系统后,个人与班组之间、班组成员之间、班组与中心之间交流沟通的机会大大增加,工作效率和信息交流量大增,微软曾做过一个试验,一个人在工作时经常打电话或被别人打扰,工作效率将下降 75%,也就是说:上班不打电话或不受干扰的情况下工作效率是受干扰的4倍。现在管信人已离不开E-MAIL了。
 
     第二个平台:任务及文档管理系统
 
     这是管信个人、项目班组的日常工作任务、软件文档、知识学习的共享平台。
 
     在这个平台上,每个人或每个项目班组的工作内容,工作量,任务来源,完成时限等信息都一目了然,并且可以统计。另外,各个新开发项目的工作和学习文档也存放在此,实现了知识共享。它为大家带来的直接好处是工作时可少走弯路,避免做重复性无意义的操作。更大的好处是帮助员工减轻由于知识结构上的不足而产生的危机感。
 
     第三个平台:管信论坛
 
     这是管信员工与公司内员工交流业务知识的平台。在这个平台上,有全公司2/3以上的人进行频繁的信息交换。各部门员工对工作中遇到的问题(主要是业务问题)都可以在平台上提出来,可以指定某个部门某个人回答,也可以发广播,形式非常活泼,涉及业务种类非常广泛,效果也非常好。
 
     三个交流平台面向的对象不相同,作用不同,效果也不尽相同。但有三点大家是公认的。这就是:
 
     开放:指言论开放,思想开放,技术开放。
     简约:指不浪费时间和空间,阐述观点简明扼要,可以讨论,但不打口水仗。
     换位思考:指交流时能够站在对方的立场上思考问题,以此加强沟通,加深理解,促进工作。
 
     三大平台为管信创造了一个非常畅通的思想、业务技术和人际关系的信息交流渠道。通过三大平台,管信人相互之间的沟通迅速准确,成本降低,每个人的工作效率明显提高。更重要的是通过交流,管信人学会了换只眼睛看世界,他们的思维,他们的精神面貌发生了很大的变化。
 
     管信在借助三大平台进行交流的同时,还经常组织形式多样的业务学习交流活动,和三大平台互相补充,构成一个更大的平台,最大程度地促进团队学习。
 
     在交流中,管信人坚持做到:
 
     1、能者为师:开展团队学习,就不能搞论资排辈。谁都是老师,谁懂就让谁来说,谁说得清、说得对就听谁的。
     2、畅所欲言:一个人谈问题,应该让他把问题说清说透,即便是讨论,也不可武断的排斥别人的观点。这就是学术民主。
     3、注重实效:开展团队学习、进行深度会谈,重在解决问题。理论的,假设的,偏好的但与工作关联不大的尽可能不列入团队学习计划。
 
     通过大量的交流,管信人对各自的业务技术能力和水平有了比较客观的认识。大家不再过多的抱怨组织,而是更多的抓紧学习。以线路班组为例:原先班组的怨气比较大,认为以前走掉的人给后面接手的人丢下一堆烂摊子,谁接谁倒霉,不但不出成绩,还经常挨批评。现在情况不同了,通过互动学习,大家发现原先的问题也不是铁板一块,更不是不可逾越的高山。通过班组的共同努力,用蚂蚁啃骨头的精神,程序一点点优化,资料一点点更新,终于解决了多年存在的问题。团队学习不仅大大增强了班组成员和其他员工克服困难的信心,还增强了团队凝聚力,让大家感受到了学习带来的好处。
 
     近几年来,管信在不断总结和学习的过程中走上了学习型组织的创建之路。开始他们仅仅出于希望改变管信技术支撑不力的困境,但是在摸索中,他们找到了像微软这样的学习型组织典范。通过对照学习和总结,他们越来越感到五项修炼对他们解决组织和个人成长的困惑有多大的帮助,在这个过程中,他们明显的发现人才发展的空间变得开阔了。以往大家跳不出个人愿望的小圈子,现在,每位员工虽然仍带着个人的愿望,但是大家发现个人愿望的实现竞和组织愿望的实现是那么的密不可分。现在,管信每个人都立足于各自所在的岗位,积极努力工作,每个人都积极主动的要求多做项目,多接受任务,值得称赞的是好几位刚当上妈妈的女同志,假期结束上班不久就向领导申请任务,令大家非常感动。
 
     近二年来,由于管信这个团队,始终充满温馨和谐的氛围,蓬勃向上的凝聚力,所以不论是日常维护工作还是项目开发都有了长足的进步。2002年,管信在向上级申报的科技进步奖和技术改进奖不论在数量上还是在质量上都是历年最多最好的。
 
     管信的人才优势也不断突现。一方面,多个省市级包括集团公司的大型课题或软件项目,都有管信的人参加并且发挥重要作用。另一方面,管信个人通过自己的努力,也获得了大量荣誉。比如省五一劳动奖章,南京市劳动模范,省、市公司21世纪优秀人才等。
 
     管信在建设学习型班组实践中进行了一些有益的探索,只能说找到了一点感觉,用五项修炼的要求衡量,他们深感做的还远远不够。有人说圣吉理论将会影响人类未来千百年的命运,管信人目前还看不到这一点。但他们有一个体会:做事业和做事情感觉是不一样的。作为一个群体中的人,只有当你意识到自己在为某一个事业而工作时,你就会精力充沛,情绪高昂。目前,管信人正朝着这个方向努力前进着。他们希望立志进行五项修炼的同行们与他们多沟通、多联系,共同进步。 
    

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