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GE竞争力的源泉

作者:
姜宏宽
来源:
中国企业教育网
2017/12/17 19:14
    组织学习和学习型组织,哈佛大学的彼得·圣吉教授对学习型组织和企业竞争力这两个概念做了一个比较简单明了的定义,他说学习型组织其实很简单,是一种企业的能力,能够发现问题,纠正问题,解决问题的能力。如果他不能发现自己的,不能了解自己,不能发现自己的问题,不能找到解决问题的办法,这个企业它是不具有竞争能力的,是不能生存下去的。 
 
    学习型组织实际上讲的是企业的综合能力。这里面主要包含三层含义。 第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围,就是这种企业是否能有一种学习的精神,从上到下,每天在发奋进取,一种学习的心态。第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构,能够推动激发全体员工学习新知识,充实自己,提高自己,实际上讲一种组织机构,管理机制,管理体系。 第三、学习型组织,讲的是一种学习培训体系,能不能学习和实践相结合,换句话说,你的培训开发体系,能不能反映你公司的发展战略和愿景规划,这两者能够有机的结合在一起。 g8P1W UosBi 27pDE TCaIl 三个形式方面的东西,都是讲的一种企业的综合能力。
 
围绕这三个问题,我谈谈通用电气的一些做法。杰克韦尔奇曾经讲过,他说最终的企业竞争优势是在于一个企业的学习,并将所学知识迅速转化为行动的能力。这里讲的也是一种综合能力。可以通过各种途径来学,但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。我们总裁伊美尔特,在中央电视台的《对话》当中曾经讲了一段关于CEO的素质定位和作用。他说企业CEO应该不断学习,不断发现新创意,不断找到新人才,因为你有很多机会见到各种不同的人,有各种各样的学习机会,如果你不利用这种机会去学习,不能起表率作用,你很难要求你的企业,要求你的员工,变成学习组织的一员,作为CEO,人们衡量你的标准,不是你知道的多少,而是你学习的速度有多快。 
 
我下面把三个方面简单的跟大家讲一讲。一个是GE企业学习文化的氛围。今天的通用电气大概有20多家公司集团,有30万员工,在世界上有100多个国家,营业额大概是1300亿销售收入,利润大概是130亿左右。GE多年被评为各种杂志成为世界上最受推崇的公司,100多年来,GE成功是和他的价值观和文化氛围相关联的,我们GE最新的,称为推动21世纪GE的价值观推崇三个传统。第一、诚信,第二、注重业绩,第三、渴望变革。因为这三点GE始终把它作为衡量企业员工30万员工的一个标准。 
 
我们衡量一个企业竞争的优势有哪些要素,一般有四个方面。第一、不断有创新。有新的东西出现,新的产品,新的管理理念,新的经营方式。新的东西出来以后,你要有效率,没有效率显然你这个企业是不会成功的,所以第二要讲到效率。第三个方面是要有质量。你产品质量一塌糊涂的话,企业也是很难坚持下去。这些东西用什么东西衡量,是最重要的,最根本的就是第四客户。GE在企业文化当中,把客户排在最核心最关键的地位。客户的要求我们满足他,GE的生存是和客户的生存联在一起,只有客户发展了,GE才能发展。客户在与GE建立合作关系以后,GE诚心诚意把GE所成功的经验,一些行之有效的方法,介绍到客户那里去,希望他能够发展,他能够成功,这样关系才能够长期下去。这四大要素我认为是衡量企业竞争力标准。这里面始终包含一个东西,学习的东西贯穿在其中,GE的要素优势,创新也好,提高效率也好,质量也好,客户也好,这里始终包含着一个学习,学习的心态,这个学习型组织达到这四个方面做的才能很成功。
 
学习型组织,它必须只有学习,你才能不断的把自己调整自己,提高自己适合这些环境,这是文化氛围,有这么大的一个文化氛围,这些东西对学习型组织的建立是至关重要的。 
 
第二、GE的企业组织架构。我们讲的文化讲的很多,企业的管理体制,组织架构,跟你组织的学习氛围跟文化没有关系的话,就很难成气候的,所以必须要有组织架构。这里面,在GE比较著名的,大家可能也不陌生的,很多书里面提到GE组织的扁平化,在韦尔奇当政的20年间,GE的组织机构发生了翻天覆地的变化,进行了大改组,现在变成这样的,它的学习型组织也是非常非常重要的,它取消了很多过去的疆界、界限、围墙,把企业变成扁平化以后,信息流通了,顺畅了。
 
最后,我要讲GE的学习培训体系。
 
我们GE在全球有一个标准的叫做管理课程,就是不管你在哪个国家,哪个地区,哪个部门的经理,你在GE工作,哪个行业,你必须要系统的往上走,我们称为 GE的“党校”系统。“党校”课程,一共六门课程,从最基层开始,最基础的,那些还没有担任领导,没有担任经理的,没有担任组长的,但表现非常出色的年轻人刚刚进公司一到两年,就把他送到这来学习。学习什么?学习企业的价值观、文化、学习的管理方式,核算体系,它都是统一的,统一的教材,统一的培训师资,统一的授课方式,在不同的国家和不同的地区来举行,最高的课程是副总裁以上,这个是每年一批来做的,在“克劳顿村”来做的。我们所有从最基层的,最高层的课程,一律采取选拔的方式,不是自己报名的方式,这个是他的经理来选拔的,你必须经过组织筛选了以后,经过你的业绩表现来选送的。这些课程绝大部分,比如说到高层经理以上的课程,全都是GE自己的高级经理,亲自授课,这一点对学习型组织是非常非常重要的。举个例子,杰克韦尔奇先生,在任二十年期间,一共举办这三种课程是280次,他到达了多少次呢,279次,每次去1-4个小时讲课。唯一缺了一次,他心脏病发作,躺在医院里面动手术到不了场。一个企业学习型组织的形成和建立,必须有高层领导的示范,亲自的支持分不开的。我们在“克劳顿村”培训课程当中,有一个重要的内容,任何一个经理都要有讲课的能力,把他的讲课作为他考核业绩的一个重要指标,所有的经理必须要经过讲课的训练,然后授课,无论是从市场开发部门出来的,还是从财务部门的,还是人力资源部门的。这样整个公司形成了一种气氛,从上到下,带领别人学习。
 
下面我们讲到“克劳顿村”企业大学,这个在学习型组织有非常重要的地位,这个学校被称为企业的哈佛大学。我们“克劳顿村”培养出来的人才更适合我们。韦尔奇都是“克劳顿村”的产物,不是哪个MBA的产物。“克劳顿村”在企业界的教育学习占有非常特殊的地位。“克劳顿村”主要的任务是高级领导人的培训项目,领导人的培养,战略性客户培训课程,推动企业文化变革,这是目前的主要的任务。
 
如果回过头来看看我自己个人的理解,看通用电气,作为一个学习型的组织做的比较成功的,我觉得至少我们可以从三个方面去探讨,我觉得这三个方面涵盖了整个公司的方方面面,而且也决定了企业学习型组织能否成功,能否持久,能否发展,能否成功的一些关键的因素,缺一不可的。一是企业的学习文化氛围,有没有这样的学习气氛;另外你这个组织机构,是不是有这样的一个组织架构,能够推动、支持我学习和不学习的人。在企业里面是要有区别的,学了你要给他奖励,他不学了你要给他处分的,要离开的,这是你组织机构体系里面。第三、有一套学习制度,培训体系,能够来支持。有了这种积极性,有了这种组织框架,你就要给他提供机会,你没有给大家提供学习的机会,提高的机会,你提供的机会,跟企业的战略,跟企业的发展没有关系,你很难维持前两个东西。 
 
所以三个东西有机的联合在一起,是决定企业学习型组织能否成功的关键。
 
注:作者系通用电气中国分公司培训部经理。

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