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致 力 于 推 动 学 习 型 组 织 的 研 究 与 实 践
穿越墙壁 建立学习型企业
作者：
来源：
《中国计算机用户》
2017/12/17 19:14
围墙是传统企业的边界。围墙把企业的设备、车间、仓库乃至人员，与外界严格区分开来。围墙有大门，有看门者，一切进出围墙的人和物品，都必须经过大门和看门者的眼睛。
信息时代推倒了企业的围墙，虚拟企业使企业在物流、资金流之外，还有一种更重要的信息流，这个“流”不受企业围墙的限制，以无形的网络，拓展了企业的边界。
没有围墙的企业，发现了更多令人惊奇的事物：库存周转在网络的力量下，可以成倍地加快；客户服务在网络的帮助下，可以满足日益增长的需要；企业价值不限于有多少固定资产，更在于拥有多少知识。
所有这些，都有赖于推倒围墙的武器：信息化。
但是，一些企业中，有形的围墙的确是大大弱化了，而且局部的信息化也有一定的成效，可是，内部仍然有许多看不见的“围墙”，横亘在信息化的面前。
山西太原贾先生来信，向我们讲述了这样的故事。
办公室又装修了
“去年年底，集团公司花了几百万元，把陈旧的机关办公大楼从里到外，彻底翻新了一遍”，贾先生的电子邮件中说，“这次除了装修之外，还有两个新举措：其一是模仿现代办公的格局，把原来的办公桌改成了隔板隔开的写字间；其二是每个桌面增加了信息插座，可以方便地上网了。”
企业借改善办公环境的机会，把OA系统也考虑进来，的确是明智之举。尽管按贾先生的说法，“这个网络其实早该布了”。
环境改善了，网络连到桌面了，时间也过了大半年，情况怎么样呢？
贾先生举例说：公文流转是OA系统基本的功能。目前虽然各个处室可以到企业内部网上方便地发布、浏览各种文件、通知，但有一点令人不解，书面的文件并没有减少多少，该发的文件照样发，该签署的文件照样按公文签字程序走，好象也没有快多少。
第二件事情是，内部网上原来有一个考勤系统，可以把出勤、出差、去向等信息一目了然地显示出来，但领导说没法用，就搁置起来。
贾先生不明白，“花这么大精力搞的系统，怎么看怎么觉得像个花架子。”而且，“BBS上涂鸦的帖子到处都是，或者干脆用内部网聊天。看着就堵得慌。”
无形的墙
办公室用隔板隔开，连在网上，的确有现代公司的架势。不过真正做起来，还需要更加深入的转变。
内部网络连接了计划处、财务处、物资处和人事处等处室，但并没有打破职能的边界，没有从业务流程上彻底改造整个企业。
计划处编制计划，仍然是从年度计划分解和下属分厂计划汇总的角度，在桌面上完成后，打印出来交领导审查。而且，计划一旦编定，事实上处于“没用的摆设”的境地，因为它不能动态反映生产厂的实际进度，监控的周期一般是一个月一次，而且汇集上来的资料一般也要晚5〜10天左右。
“网络的利用效率非常低”，贾先生介绍说，“本来可以在网上将计划数字与完成数字链接在一起，随时随地就可以给相关部门和领导报告信息，但由于业务流程仍然是‘老路子’，所以大家普遍感觉没什么实质的不同。”
“这里还有一个更大的误解，那就是上上下下以为信息化‘不过如此’”，贾先生不无忧虑地说，“这才是这堵‘无形的墙’带来的危害。”
建立学习型企业
“壁垒心态的特征是：各独立主管在相对自主的情况下孤立地运作，‘大家井水不犯河水’；每个单位都由一位主管负责，全力以赴，并对其运营成败负责；经常鼓励内部竞争；互动与相互支持极为困难。” 国际著名的演说家、作家和教育家彼德.斯科尔特斯（Peter R. Scoltes）对层级组织中产生的壁垒心态做了如此的描述。
斯科尔特斯是“戴明（W.Edwards Deming）方法”的积极鼓吹者和倡导者。他指出，在层级组织中，“内部工作流程的特征是极不必要地复杂化：步骤、层级太多，很容易把错误和缺点传递给其他单位。如果层级上的主管太以自我为中心，而又崇尚内部竞争，那么工作更不易流通。”
事实上，戴明博士提出的著名的“管理14条”中的第9条，就是“打破部门间的壁垒”。
戴明认为，每个部门都不应只顾独善其身，“研究、设计、销售和生产人员必须组成团队，并预测生产及提供产品和服务时，可能遭遇的问题。”
可以说，信息化是实现“打破壁垒”的必要步骤。但指望信息化就能“打破壁垒”显然不切实际。因为信息化的推行者，需要明白伴随信息化进程的，是企业组织形态的变革和业务流程的变革。
富有洞察力的管理大师德鲁克（Peter Drucker），早在信息化浪潮初期的年代，就敏锐地觉察到这将是企业组织的第三次重大变革。
“第一次变革是在1895年〜1905年这10年间发生的，即管理权和所有权分开，管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。”
“第二次变化发生在20年之后，即现代公司制度的诞生。这起源于杜邦公司20世纪初对家族公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德.斯隆（Alfred Sloan）改造通用汽车公司的过程中得到延续。”
第二次企业组织的变革，产生了今天的“命令-支配型”组织，“它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次。”
德鲁克指出，“现在我们面临第三次变革：从部门分工的‘命令-支配型’组织转向专家小组的信息型组织”。
德鲁克所说的信息型组织，在Internet日益成为企业必要的生存环境的今天，就是我们常说的“学习型企业”。
哈佛商学院教授戴维.加尔文（David A Garvin）发表于1993年的先驱文章《建立学习型组织》中，对这种新型的组织形态做了这样的描述：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自己的行为，以适应新的知识和见解。
加尔文教授给出了叫做“3M”的框架，作为要想建立学习型组织的企业必须事先解决的三个基本问题：对学习型企业的定义（Meaning）；重视管理（Management）；建立良好的评估工具（Measurement）。
建立学习型组织的要点，在管理专家眼里，来自“努力培养的学习态度、责任感和精心设计的管理过程”。
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