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学习型企业方能生存

学习型企业方能生存

作者:
王立伟
来源:
东方早报
2017/12/17 19:14
   15年前,壳牌公司做了一个调研,发现全球500大的公司的平均寿命居然只有30~40年,仅有少数的20家公司存活了200年以上。对公司进行了对比剖析后,结论是绝大多数公司都不知道怎么学习。
 
    “之所以不能成功,都是因为学习能力不够,或者说没有学习的能力。”管理大师彼得·圣吉近日在上海国家会计学院第十一届SNAI经济论坛上指出。他强调,这个世界变化的速度极快,因此更需要研究哪些条件可以促进学习型组织的成长。
 
愿景和激情:让员工感到组织对社会有贡献
 
    任何一个组织的存在必定有价值,这种价值体现在企业具有一个长期的目标,能够激励员工。
 
    对于一个组织来说,赚钱是一个重要的前提。但不是最终目的。“对于公司来说,赚钱就是氧气。”彼得·德鲁克说。
 
    彼得·圣吉解释说,对于人来说,没有氧气就无法活下去,对于公司来说,不赚钱也无法活下去。但让组织有激情并非赚钱可以达到。“如果一个组织光赚钱那就不 会有很多激情在里面。”彼得·圣吉认为,让组织有愿景、有激情,首先要让组织成员感到这个组织对社会是有价值、有贡献的,生活在这个组织里是有意义的。 “员工在家里是不是愿意分享他在公司里工作的意义,就能看出他们是否对工作感到自豪。”长寿公司的做法在于,它们常常追问自己所做的事情是否符合社会价 值。彼得·圣吉举例说,像BP、壳牌这样的公司,都是建立学习型组织多年的成员,它们并不把卖产品赚钱作为企业生存的终极目的。
 
    这些企业关注新能源的转换,BP是一个典型的案例。在过去10年中,它成为在太阳能领域研究投入最多的一家公司,但这一投入并没有使得BP有盈利。
 
    公司不赚钱是为了什么?“它不是一个开采石油然后出售的公司,它在考虑未来15~30年公司的状况。”
 
    彼得·圣吉说,当公司脱离狭隘的短期行为之后,公司的价值观就体现出来,就会有愿景有激情,对员工来说,这种愿景和激情会传递给他们。
 
心智模式:随外界变化适当调整主观世界
 
    上个世纪80年代之初的15年,福特汽车公司的市场份额一直被日本公司所占据,在分析原因时,包括福特在内的几大汽车公司都认为,主要的原因在于日本的劳动力价格低廉。事实果真如此吗?一批福特汽车公司的管理人员前往日本参观丰田的工厂。
 
    在讨论结果时,这些员工的意见惊人的一致,他们认为,在日本丰田的考察,是一个失败的考察,日本公司太狡猾了,根本没有让他们参观真正的工厂,他们没有从中学到任何东西。
 
    这些管理人员纷纷描绘他们看到的日本工厂——工厂里面什么都没有,干干净净。没有库存,甚至没有库存的账单,就像一个面具一样。
 
    在美国人看来,真正的汽车工厂应该到处存放着各种各样的零件,庞大而且凌乱。事实上,日本丰田那时已经开始实施精益管理,“零库存”的策略是其中的重要一环。
 
    这与美国人一直固有的观念有着巨大的差异。“这是由于心智模式的阻力造成的,看不见。”彼得·圣吉说。这些福特的管理人员看到的仅仅是真实的现实,但却无法打破习惯的思维模式,跳出原有的框架来看待问题。
 
    “我们每个人都逃脱不了心智模式的控制。”在彼得·圣吉看来,每个人看待观察世界,都是经由了自己的主观方式之后得到的结果,这个世界在每个人的头脑里, 更准确地说,都是虚拟的世界。但他同时也强调,心智模式本身并没有对和错,因为这是我们生活的一部分;但人不能把自己禁锢在一个固定的主观世界里,要随着 外界的变化而适当调整。
 
    “要想超越自己过去的限制,思想的禁锢或者说习惯造成的一些主观性,唯一的办法就是反思。”彼得·圣吉说,关键的是要进行集体反思,让一个集体里面的不同 人,从不同的角度观察问题,形成共同的新的智慧,“组织学习的一个核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化,来促进大家的反思。”
 
系统思考:了解所有影响决策的因素
 
    团队中不同角色的人思考问题的角度是不同的。事实上,团队就是一个复杂系统的不同成员的结合。因此,系统思考是一个重要的环节。
 
    “系统思考的核心含义是把不同事务的相关性、不同层面的相关性找出来。”彼得·圣吉说,系统里面的每个人,是看不到整个系统的,他们知道的是自己周边存在 哪些问题,因此首先要解决的是这些问题,但却看不到这个问题在系统里的位置是怎样的,往往是绕了一个圈子之后,这个问题变得更加严重了。
 
    “其实很多经理、高级管理人员就是只知道马上要解决某个问题,它产生什么副作用就看不见。”
 
    他举了一个公共卫生的例子来说明这个观点。8年前,世界卫生组织宣布要在非洲消灭疟疾。他们的解决方案是花钱购买日本公司的药物,然后运送到非洲,发放给不同村落的村民。
 
    但很快,这些村落里面的疟疾患者成倍增长,肯尼亚的数据表明,他们的疟疾患者到现在已经增长了5倍。
 
    原因是,由于药物的出现,村落里原来种植的抗疟疾的植物利润急剧下降,这种天然的药物本来可以降低患病几率。
 
    此外,这项决定对棉花种植业也产生了巨大的冲击。为了消灭疟疾,世界卫生组织决定推广蚊帐,他们在欧洲购买大量蚊帐输入非洲,结果导致当地种植棉花的农民被挤垮。“尽管他们的初衷是好的,但由于不了解整个系统的状况,所以产生了这样的后果。”
 
    公司也是如此,大型公司有各种层面的、复杂的系统,经营人员往往不了解整体,不做系统的深入研究,就去解决眼前存在的两个问题,最终治标不治本,产生很多副作用。
 
    对于团队来说,系统思考的意义就在于,了解所有影响决策的因素,打破固有的思维模式,让所有人都积极主动地从全局考虑问题,参与到管理中去。
 
    彼得·圣吉:创建学习型组织和管理变革是彼得·圣吉最有成就的领域。1997年,《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去20年来5本最有影响的管理书 籍之一,他本人也被称为继彼得·德鲁克之后最具影响力的管理大师,他现在的身份是麻省理工学院的资深教授。2001年,彼得·圣吉和彼得·德鲁克之间的精彩对话——先于变革时代,被称为管理学界的世纪对话。

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