学习型组织前沿论丛

本期电子期刊和大家见面的时候，正是神州大地乍暖还寒、春意涌动的季节，学习型组织在中国的发展也进入了一个新的年头。俗话说：一年之际在于春。相信很多朋友正在盘算如何在新的一年里有更大的进步——一如既往地，学习型组织研修中心·中国学习型组织网希望能给大家提供更多更好的服务，与大家共同进步。

因受春节放假影响，2006年1月第2期的电子期刊暂停出版一期，因此，本期内容琳琅满目、美不胜收：在“专家美文”中，包括金吾伦、刘兆岩、邱昭良三位非常有分量的文章。其中，金吾伦先生的“学习型组织与组织管理创新”不仅简明扼要地论述了学习型组织的战略意义，而且以“心、志、意、情”四个字概括了学习型组织的本质，非常精彩；刘兆岩先生的“阴阳相生的常态性组织变革”不仅揭示了作为一种常态的变革的阴阳相生的特性，而且以中国传统文化的太极与阴阳阐述了组织变革不可分割的整体性及动态平衡性，并提出了让常态性的变革成为生机无穷的动态机制框架；而笔者的“学习型组织‘泛虚’的原因与对策”一文则从系统的角度，分析了学习型组织在中国发展的五个方面驱动力量的相互作用和影响，及其动态发展、协同进化。对于思考深化学习型组织的创建提供了一个思考和行动的框架。

另外，本期电子期刊还选编了学习时报副总编钟国兴的文章“建立双型组织才能使企业走向卓越和成功”，郎咸平的一个演讲“中国企业家最缺系统思维”，以及CKO论坛中的两则热门话题：“学习型组织面临重重挑战，到底值不值得去尝试？”与“试析愿景体系与可操作性的关系”等精彩内容。希望能给大家学习、工作一些帮助。

邱昭良
学习型组织研修中心
2006.2.14·北京

管理大师彼得．杜拉克曾经说过: 『几百年后，当历史学家从较长远的观点来看我们这个时代，最重要的事情不会是技术的发展，不是因特网，也不是电子商务，而是遭遇到前所未有的变化！』，现在如果让你环顾四周的亲朋好友，有多少人的处境，正在发生前所未有的变化？我的二舅子所属的银行，正要被政府卖掉，面临了组织将要重整、工作权不保；我的内弟，在一家船务公司工作了十年，去年公司的货船发生船难之后，公司在生死边缘挣扎，财务危机加上官司缠身的困境，他突然之间要做出人生的重要抉择—离开或留下；我的表弟，是一家知名保险公司的业务员，多年来业务都是蒸蒸日上、有增无减，然而自从去年保险市场的饱和之后，几乎所有的保险业都遭遇到共同的悲剧，他去年的业绩突然掉了一半，偏偏这个时候他的第三个小孩刚刚出世，原本美好的未来，瞬间成了生存上的挑战。

这些情形是特例吗？只是发生在企业的范围之内吗？随着时间的推移，我们越来越清楚的看到了，这是一种结构性的变革！……

这样的剧烈变化，对个人及组织有何不可避免的冲击呢？对个人来说，首当其冲的是，我们转换工作的频率会增加好几倍，我们所谓的工作经验或专长会越来越没有价值，新的工作及组织环境，让你之前所拥有的专业能力，完全没有办法发挥，换句话说，我们必须要不断的重新学习，对于专业这两个字，将被重新定义为—放弃过时的知识、重新再学习的能力!

而对组织来说，最明显的冲击将会是，过去所拥有的竞争优势一夕之间、猪羊变色，全部变成了难以摆脱的包袱或是搬不开的大石头。……所有我们认为最好的竞争优势，将一个一个被前所未有的剧变，逐一打败，所有的最强、最好、最大，都会随着变化速度的加快，反转成最弱、最坏、最小！昔日最被看好的铁饭碗是公务员，而今最有可能失去工作的也是公务员。所谓阳极生阴，阴极生阳，就是这个道理。

【查阅全文（上）|（下）】

2003年9月，笔者率先提出了“学习型组织在中国开始‘泛虚’”的问题[1]，之后，我和很多有志于学习型组织的研究与实践推广的热心人士一直在思考“泛虚”产生的原因以及如何克服或防范“泛虚”的对策，并对此做了一些研究、探索和实践推动。

一开始，我和很多人一样很自然地认为产生“泛虚”的原因在企业、在企业领导人身上。确实，我们不能否认一些单位以及领导人心浮气躁，为了各种目的（包括为自己捞取政治资本，或想尽快立竿见影、打开局面），而采取一些不务实的做法；一些从事学术研究的人也仅仅是为了完成学习任务、不愿意深入钻研而拼拼凑凑。这些都是客观存在的现实，也是“泛虚”产生的直接原因。但仔细思考一下，由于社会是一个复杂系统，“泛虚”作为这个复杂系统表现出来的一种现象，其原因决不是这么简单。

2003年9月，笔者应邀到新加坡参加“第8届学习型组织行动研讨会”，在会议最后一天进行的“世界咖啡座（World Cafe）”深度汇谈中，和一些关心、关注中国学习型组织发展的专业人士谈论到了相关问题，基于孟庆俊（Stephen Meng）、李兰等提出的框架雏形，笔者按照自己对中国学习型组织发展的理解，对他们的观点进行了补充、修正，提出了 “学习型组织中国生态”的系统模型，并以此来解释学习型组织在中国为何开始“泛虚”（邱昭良，2005）[2]。换言之，“泛虚”的产生是这个生态系统共同作用的结果，是这个生态系统还很“弱小”的表现。

同样，如果试图破解“泛虚”，让学习型组织真正健康、快速、可持续发展，也需要精心培育或改善这个系统。

1. 学习型组织中国生态

从系统的角度来分析，学习型组织在中国的快速发展和遇到各种挑战并不是偶然的，而是受到如下五个方面驱动力量的相互作用和影响。这五种驱动力量也是构成“中国学习型组织生态”的核心要素。它们相互影响、动态发展、协同进化，构成了一个复杂系统。它们的大力推动与迅速进步，是学习型组织在中国快速发展的重要原因；其不成熟或自身的限制因素与缺陷，也导致学习型组织在中国出现了“泛虚”等不良倾向，危及学习型组织在中国的可持续发展。为了破解或防范“泛虚”，上述五方面构成要素均需要不断进行改善，并相互协调，共同进化。

[查阅全文]

学习型组织是针对19、20世纪组织管理的弊端、新时代全球经济竞争的新环境及组织管理的新趋势而提出的。学习型组织是要再造组织的无限生机，教人学会整体运作的全新思考方式，提升人类组织整体运作的群体智力，从而使组织业绩最佳、竞争力最强，让人活出生命的意义。

一、许多组织管理变革不成功的原因何在

伴随着经济社会的发展，人们越来越意识到，原有的组织结构和管理方式远远不能适应新的形势，需要变革。正如英国经济学家情报社等单位通过调查指出的：“大多数经理似乎都同意这个主题――在20世纪为商业形成与增长提供基础的公司结构，正处于一种长期的衰败状态。”

20世纪的组织是一种直线制的结构，这种结构曾经发挥过它的作用。早在19世纪后期，当直线制组织结构在西方扩散时，马克斯·韦伯(Max Weber)就预言，这种结构因其运作的准确性、坚定性，严格性和可靠性，将超过所有其它管理组织形式，并因其更高的效率而成功。这种结构符合工业时代的需要，创造了一种制度，能有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义的机械化规模生产。

然而，由于直线性组织结构过于专制和过于依赖规则，其规则抑制了创新和对人的关心，抑制了现代工作的本质，不能激励和运用产生创新和关心人的智慧，而创造力及其相关的其它因素需要交往、个人责任以及灵活的思考和行动。因而，进入21世纪，世界不再需要直线制组织的结构了，它的规模和组织原则不再适用知识生产和创新管理了。早在20世纪70年代，著名管理学家彼得·德鲁克就谈到，以获取和利用知识作为竞争优势的知识型行业需要新的管理方式，在过去适用于制造业的那一套组织结构和管理模式已经不适用了，思想的交流与传播难以从等级制的直线式渠道进行沟通，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织机构的需要了。随着信息经济与知识经济的兴起和发展，全球化进程的加速，组织管理变革的任务越来越需要，越来越紧迫。人们作了许多有益的探索和试验，其中最重要的有全面质量管理、企业流程再造、无边界管理、企业战略联盟，未来情景计划等。尽管寻求变革目标的名称不同，切入的路径各异，但期望与愿景却不谋而合，目的在于找出一种能取代传统的、直线制的组织管理的新模式。但迄今为止，这些努力的结果似乎都不十分理想，而最被人看好的则是学习型组织。

【查阅全文】

【抛砖引玉】刘兆岩

有人说组织里面的专业人士是最难管理的一群人，如同医院里的医生，在制造业的产品开发人员虽然各个身怀绝技，但产品开发非得靠一个团队，最近有位在业界工作多年的朋友，与我谈起在制造业推行同步式的开发作业流程，他感叹的说以现在大家的认知、观念是难以将作业流程转换成同步的方式，我知道他在说的是我们习以为常的本位主义，只会想到如何把自己的工作做的更完美，从来不会想到自己的所作所为对新产品的整体目标有何帮助，要知道一个新产品会失败，有80%的原因是在接口的地方出了问题，例如行销单位将企划案转交到研发单位，或是研发单位将样品转交给生产单位试量产，令人气结的是每一个人都很努力地达成自己的任务，但是各部门的努力加起来，成效却是非常糟糕的。

这位朋友甚至悲观的表示，虽然我们手上有许多很好的工具(如CAE/M, PDM, TOC,田口方法等等)，如果新的观念没有建立起来，空有这么多的工具反而会造成问题的，这种整体搭配的心态转换，则必须由学习型组织的系统思考来协助建立，将整个开发流程视为一个完整的作业来看待，成员必须建立全新的同步运作的开发模式，这时整个企业组织的弹性要能转变成支持快速开发的作业模式，所涉及的将不只是流程的调整，包括使用的工具，产品开发的专业，及生产、销售的方式都要做彻底的改变！

【阅读全文|补充、点评、讨论】

请到 【学习型组织论坛－深入讨论（专题）区】 查看 邱昭良、金吾伦、陈颖坚 以及其它会员的补充或点评。

同信息化、经济全球化相适应的组织模式是什么？是许多企业家以及各行业领导所关心的。中共中央党校教授、学习时报副总编钟国兴指出：未来组织必须是会思考、能执行的“双型组织”，这种组织的结构是执行型组织加自由团队。只有这样的组织才具有较高的“团队智商”，才能具有较强的适应能力和不断升级能力。双型组织是学习型组织之后的组织形式和管理模式。钟国兴对未来管理还提出了一系列发人深省的观点，如点式管理、面具效应等。

一、建立会思考的组织

你的组织会思考吗？这是今天的企业必须要追问的一个问题。

如果你的企业组织还不会思考，只会按部就班地执行命令，那么它怎么应对信息化、全球化带来的挑战？这个时代的变化太快、问题太多，一个没有智能的组织必然对它束手无策，最终会被淘汰出局。

让你的组织会思考，让你的组织变为既会思考又会执行的双型组织，这是这个时代的当务之急。

[查阅全文（上）（下）]

“我们几大企业的职业经理人或企业家，眼光短浅、做事急躁，自己的水平还没有达到一个阶段，就急着想做大、做强，要进入世界500强，我觉得我们中国的企业家有病态500强心理。”

“我们第一流的企业家如何决定投资方向呢？认为这个行业有市场潜力就进入，这是15年前的思维了，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统性的思维创造市场，而不是单打独斗。”

“在许多公司，都是成本增长率高于销售增长率。但在三星，销售的增长率竟然大于成本的增长率，对全世界的企业而言，这是匪夷所思的。三星的成功是一个系统工程的成功，绝不是一个企业家的领导力。”

[查阅全文]

本主题为CKO论坛热点争鸣话题，接续上期摘录部分热帖如下：

张善勇：
现在我们对学习型组织进行朔源的话，一般都认为学习型组织理论是属于组织变革的理论。应该说学习型组织理论在当前也主要应用在组织变革方面。现在组织变革也许是目前企业界最常谈论并广泛信奉的术语，但也是最不容易明白的术语。学习型组织理论也是如此。……

Clement：
善勇兄所说明的两个不同的变革理论与观点, 是非常值得深思的。
在不同机构、不同目的、不同情境、不同时段、不同假设前提及限制条件下, 组织应采取不同的管理战略或方法，以达成组织的实践成效或实践成果，是管理理论与实务中的主流，也就是所谓的权变理论。
因此组织在执行变革时，应根据机构所面对的内外在主导变量、假设前提及限制条件，设计一套最适合该机构的变革方式或方案，而不应拘泥于是 E 理论或 O 理论所建议的特定工具或方法。
……

陈颖坚：
我想，首先我会同意昭良兄所说的在「讨论区」分享有一定的难度，纵然有些时候，打字可以细思，也没有真实对话中那种电光火石之间的正面冲击。但同时，在网上的对话也会令人无从在过程中做出实时有效的修正，或我认为的「行动中反思」。以键盘后的「行动后反思」，往往也受着我们只能猜想的限制（包括有些时候会越想越愤怒！），不易将对话带到良好与有建设性的互动。……

Clement：
其实世界各地学习型组织都面临泛虚的问题, 在台湾也不例外. 因此除了昭良兄所提的一些外在因素外, 我认为学习型组织本身有其严重的内在泛虚因子存在, 即使所有的外在的因素都得以克服, 仍无法解决学习型组织走上泛虚的道路, 除非做根本的改变。

邱昭良：
我认为学习型组织理论（含组织学习）本身就是一个复杂的体系，也在不断演进，并不能因为某一位学者的主张而否定其它的动向。例如，Clement先生认为Senge先生把学习型组织定位在“心灵的转变”，“充满着哲学的味道与色彩”——我本人并不同意这个看法——既便果真如此，我们也不能因此而否定或忽视其它一些学者的主张，也不能因此认为学习型组织是一门“玄学”，不强调绩效导向，或者没有科学或客观的研究方法。我认为这是一个本质上的差异。从学习型组织理论本身来看，其有哲学层面的东西，也有很多实用的工具方法。
因此，从这种意义上看，我并不认为学习型组织理论本身是导致“泛虚”的直接原因。
……

（目前本主题的回复帖子数量已达到45条，敬请继续关注！）

【点击阅读更多精彩讨论】

作者: haifengfly 发布日期: 2006-2-07

CKO论坛是我所观察到的学习型组织论坛里面较为活跃的一个论坛，也是我所以在此注册并衷心希望在此学到知识和见地的第一个学习型组织论坛。……

在此，我想试着说明一下我对学习型组织的一部分理解。也是跟实践应用相关。因为所有的理论，如果不能实践，不具备可操作性，本身就是一种乌托邦。

学习型组织的理论本身是相当理想化的。特点之一，就是它提出的整个的愿景体系。从企业愿景到个人愿景，相当庞大。或许也就是如此，造成了一种误解，它让很多人理解成了一种“口号”“卷标”“形象工程”的概念。其实，我觉得事实并非如此。我们既然决定要实施这套理论，要利用这套理论开拓我们的管理思维和管理实践工作，就需要我们真正的运用这些内容，依据我们的实际case，确定如何操作的方案。把原先过于理想的愿景体系细化，从宏观到微观。逐步细化，细化成可操作，可实施，可检验成效的目标，这样，也就解决了愿景体系的实现。

在这里，我的具体设想是：【 查看全文及陈颖坚、邱昭良的精彩回帖与讨论】

国际组织学习协会(SoL)最近一期杂志《Reflections》封面上，中国的万里长城的照片异常醒目。

虽然这期杂志的“特写文章”（feature articles）并找不到与中国有关的字眼，但封面上的照片却凸现了另外一组文章的重要性——那就是本期杂志刊登了新西兰奥克兰大学(University of Auckland, New Zealand)Darl Kolb与姜天剑(Tianjian Jiang)的文章“组织学习在中国(Organizational Learning in China: Inroads and Implications for the Awakening Dragon)”，并配发了两篇评论。SoL中国项目协调人张成林(C. Will Zhang)先生和学习型组织研修中心创始人邱昭良先生应邀为该文撰写了评论。

在本文中，Kolb和姜天剑列出了组织学习在中国发展的关键事件、一些核心人员，并介绍或引述了学习型组织研修中心创始人邱昭良先生于1998年提出的“组织学习鱼”模式，以及邱昭良2003年提出的关于“学习型组织在中国开始‘泛虚’”的观点。

张成林先生在评论中指出，组织学习可能是第一个、也许是最后一个“解毒剂”，可以帮助中国将其长期历史的和谐从行动与反思重新结合在一起(organizational learning may be both the first and last imported "antidote" that will help China reconnect with its rich history of harmony between action and reflection)。而在邱昭良先生和Stephen Meng、Glenn Lauder合作撰写的评论中，更进一步提出了“学习型组织中国生态”的概念，并从政府、企业、培训/咨询机构、传媒/出版机构以及大学/研究机构等五方面，探讨了学习型组织在中国发展的“结构”与动力学。

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新华网北京12月20日电（记者赵晓辉 吴琼）随着自主创新成为“十一五”（2006－2010）规划的着力点，知识产权保护受到中国高层的空前重视。各种迹象表明，未来几年中国将切实加大知识产权保护力度。

中共十六届五中全会提出，要把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。

“知识产权保护是自主创新的重要环节，对于建设创新型国家非常重要。同时，知识产权是自主创新的基础和衡量指标，也是市场竞争的重要手段。”国家知识产权局局长田力普说。

2005年以来，中国高层多次就知识产权保护表态。11月在韩国釜山的亚太经合组织工商领导人峰会上，国家主席胡锦涛表示，中国愿通过转变外贸增长方式、扩大进口、加强知识产权保护，为全球贸易持续增长继续做出贡献。之后，在会见美国总统布什时，胡锦涛说，中国政府愿意加大打击侵犯知识产权犯罪的力度。

据了解，目前，国务院已经启动知识产权战略制定工作，商务部也透露明年将联合有关部门开展一次专项行动，重点打击侵犯商标、专利等知识产权犯罪行为，并建立侵犯知识产权举报制度。

根据中国加入世贸组织的协议，在中国加入该组织后八年内，世贸组织每年将对中国履行相关承诺的情况进行审议，知识产权保护是一项重要内容。

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红星集团创建于1986年，靠借资600元起家。在短短的19年内，发展成为拥有两个家具生产厂、在全国建立了26家连锁家居大卖场的企业集团。2004 年市场规模销售额突破了69亿元，2002年－2004年连续3年名列全国民营企业500强前30位，2004年被评为中国最具竞争力民营企业50强和中国连锁经营企业50强，为中国家具建材市场的发展作出了创造性的贡献。红星集团能创造出这一连串不平凡业绩的原因何在？我们最重要的体会就是走创建学习型企业之路，通过不断学习不但解决了企业的生存与发展问题，而且实现了企业的不断创新与超越。

一、学习推动红星不断发展

红星集团的成功，首先应归功于董事长车建新。车建新在自己的生活征途上，一步一步地体会到了学习对自己创业的重要性。最初，他通过学习，掌握了高超的家具制作手艺，借资600元，打造了第一套家具并成功出售。在此基础上，他带领了一批学徒，成立了家具生产厂，并向国营企业虚心学习企业经营管理。不久又进入销售领域，开了自己的家具商场。他边干边学，不怕失败，虚心向先行者求教，敢于创新，捞到了事业发展的“第一桶金”，为今后的发展打下牢固基础。

事业的发展是曲折的，在上个世纪90年代初，红星曾有多家外地连锁商场一度出现了亏损。面对这一困境，车建新在一次去国外参观学习时得到启发，决心学习美国“沃尔玛”模式，走大卖场之路。这又是一次成功的学习，回来后建立了红星美凯龙连锁市场，获得了巨大成功。不仅使红星集团走出了困境，而且找到了一条集团发展的新途径，迎来了“柳暗花明又一村”的新天地。

车建新董事长非常重视学习，他给自己定下一个学习目标：每年读60本书，听70位专家讲课。他不仅自己重视学习，还带动整个团队学习，积极创建学习型组织。我们成立了创建学习型组织领导小组，车建新亲自担任领导小组组长，由公司党委办公室具体负责日常工作。

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