学习型组织前沿论丛

主讲嘉宾：全国人大常委会副委员长　成思危
时　　间：2006年3月23日上午
地　　点：广东省委党校
主讲嘉宾：成思危（全国人大常委会副委员长）　
主持人：朱小丹（广东省委常委、宣传部部长）

主持人：同志们，今天省委宣传部、省社科联联合在这里举办岭南大讲坛学术论坛第三期报告会，非常荣幸邀请到全国人大常委会副委员长、民建中央主席成思危同志给我们做精彩的演讲。……

成思危：我今天除了前言和结束语之外，主要有四个内容。第一是创新能力是国家和企业的主要能力；第二是创新的主要类型；第三是学习型组织；第四是讲促进创新的主要措施。……
　　讲创新型国家和学习型组织，一定要弄清楚什么是创新、什么是学习，还有什么是创新型国家、什么是学习型组织。
　　创新的基本定义是指引入或者是产生某种新的事物，并造成变化。
　　创新的概念是奥地利经济学家熊比德1912年提出来的，当时他对创新的定义，说这是一种新技术、新产品、新方法。随着这些年的发展，人们对创新的理解也越来越深刻，创新可以说就是人们为了适应客观环境的变化，采取的一些新的办法、新的措施、新的技术。……
　　因为客观环境在不断地变化，你要适应这个变化，就不能墨守陈规，必须要不断的适应环境，找出新的办法，这就是创新。创新跟发明是不一样的，发明当然肯定是新的，但是创新本身并不一定都是发明，我们下面讲创新的内容，大家就可以看到，只有原始创新才可以说跟发明比较接近，但是像跟随创新并不是发明。另外创新和发明的不同，还在于创新是指在实践中能够引起争论和变化，甚至是实践和实施的，但是发明并不一定是实施，提出一个新的发明，并不一定是真正要实施的。所以创新和发明，在这两点上是不同的。
　　中央提出我们要创建创新型国家，这是一个非常宏伟的目标。最近大家议论非常热的是什么是创新型国家。我个人对创新型国家的理解，创新型国家是以创新为主要发展动力的国家。最近我看到很多文章也在探讨这个问题，我认为我们必须要注意区分，创新型国家并不一定是科技大国，但它必然是科技强国。我们现在有一些同志在讨论创新问题时，说到创新型国家，往往把科技大国和创新型国家混为一谈，我认为这是值得斟酌的。……

成思危：学习型组织就是能够不断学习和创新的组织。
　　第二个问题，我想讲一下创新能力是国家和企业的核心能力。大家都知道创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。我们今天来看，具备自主创新能力是特别重要的，为什么呢？我们可以从以下几个方面来看。
　　第一，人类社会的发展，目前已经进入了第三个阶段，进入了知识经济，知识经济已见端倪，知识社会即将到来。……【阅读全文】

让所有知识触手可及，让所有员工有效学习。
Jac Fitz-Enz

总部设在美国弗吉尼亚州北部的CSC的是一家重要的技术咨询公司。在一套企业知识/学习系统的帮助下，公司去年的销售额高达50亿美元。CSC的知识系统主要由三个部分构成，分别为：知识团队：在客户服务中发展与分享知识；知识库：存储有CSC全部核心技术，作为了解公司专业知识的指南；富于协作精神的企业环境：对知识库的应用与知识团队起到了鼓励与促进作用。

CSC的这一知识系统鼓励企业员工充分使用知识库，并利用其中的技术工具与产品为客户服务。员工可以从知识库中下载1,500多个电脑培训课程，丰富自身的理论知识与实际业务水平。另外，他们还能够自由进入同事的学习程序，以提高自己的学习效率。

正如CSC所证明的，当今电子商务环境的成功变革取决于若干关键因素，“学习”与“知识”就是其中的两个重要因素。第三个因素是“协作”。实施有效的变革离不开不同部门、职能与级别人员之间的协作。你不可能只在企业中的一个部门实行改革而不触及其他相关部门。

让所有知识触手可及
汇总全部信息 要实现有计划的革新，首先必须把企业过去与现在情况的全部信息进行汇总。同时必须以企业的未来发展为目标，避免对过去的问题斤斤计较，纠缠不清。接着，要把这些信息转化为指导变革创新的知识，为个人及企业的学习和技能进步提供资源。最为重要的是，用企业的协作文化促进知识交流与学习。

怎样整合企业知识与员工发展？
让我们回过头来再以CSC为例。企业知识系统的核心是商务创新技术，员工可以随时接触到关键的技能、创意与实践经验。系统的六大创新领域包括：经营程序、组织、分布、应用、数据与技术。……【阅读全文】

很少有人光想不做，绝大多数人最终要采取行动。人们往往认为思考是为了指明前进的方向，即决定该走哪条路，而行动就简单多了，无非是沿着正确道路一起走下去。
事实并非如此简单。虽然有些人生来善于行动，但对那些不具备这种天赋的凡夫俗子，训练就异常重要。六双鞋子行动体系无论是对行为技巧，还是对行动过程都会有所帮助。
六双鞋子行动体系源于六顶帽子思维体系。很多企业如Prudential Insurance公司、杜邦公司和American Standard公司都已采用这一体系来指导考虑问题。

六顶帽子
方法很简单。想象有六顶颜色各异的帽子，让我们给每种思考模式戴上一顶。

• 白帽子 白得象纸。表示中性，可以写上各种信息。它代表对数据及其它信息的客观看法。
• 红帽子 红色如火。用它代表情感和直觉。
• 黑帽子 就象法官穿的黑袍。它表示消极和谨慎。
• 黄帽子 阳光和乐观。用来表现积极与利益。
• 绿帽子 绿色昭示成长。用以表现充满活力和富有创见的思维。
• 蓝帽子 代表天空和全局。表示对整体思维过程的控制。

六双鞋子
思维只是事物一个方面，行动是另一半。鞋子，正如行动，作用就在于抵达目的地。
六顶帽子的思想朴实无华，却提供了一种思维体系。而六双鞋子的思想提供的是一套行为体系，每双鞋子都有一种颜色，根据鞋子的样式、功能等情况，它们分别代表某种行为模式。
如此一来，人们就能熟悉并了解这六种行动模式。每一行动便分解成了两上步骤。
首先问：现在需要采用哪一种行动模式？
然后穿上适当"鞋子"采取相应行动。……【阅读全文】

沟通低效，不是因为信息工具太少，而是没有统一的管理和部门的协作。
Shel Holtz

无论从事什么职业，会计师、工程师、培训师，还是投资顾问，员工多半要在沟通上花掉大部分的时间。沟通做得比较好的员工一般会被委以重任，会不断升职，会获得事业上的成功。而那些沟通得不够好的员工就得不到这些。因此，对企业来说，当务之急是要确保员工掌握了有效沟通的方式与方法。
　不幸的是，信息沟通渠道越来越多，员工对于如何有效沟通却越来越茫然。根据一项研究，普通知识型员工每天需要管理200多条信息；39%的知识型员工平均每天有六次或六次以上要被信息打扰；27%的员工必须分心去处理大量信息；而有19%的员工表示，他们收到的信息太多，已经难以招架。

　　信息为何泛滥
　　造成这种所谓“信息泛滥”的原因有很多，也各不相同，总的来说有以下几种。

• 沟通方式因人而异。公司无法强行要求员工使用什么样的沟通工具，因为这是一个因人而异的决定。
• 沟通工具日渐增多。每一种新技术，都是对原有工具的丰富。在电子邮件被广泛使用的时候，传真机并没有惨遭淘汰。所以现在员工至少可以使用16种信息交流方式，从普通的邮局信件到即时通讯工具，可谓五花八门。 ……

　　邮件为何堆积
　　信息交流系统的膨胀已经很成问题了，而电子邮件所带来的麻烦也不应小觑。最近做的一项研究表明，员工收到的电子邮件中，有三分之一与正在做的工作没有关系。……

建立沟通部门
　　谁应该负责建立并指导员工在公司内部的信息沟通方式呢？是人力资源部门，IT部门，还是邮件收发室？在很多公司，可能的结果是，没有人对此负责。……

实施四个步骤
　　将整个公司的沟通任务交给沟通部门绝不是一项简单的工作，必须认真进行规划。沟通部门可能会利用现有资源来处理大部分工作，但是你可能还需要增加人手和预算以做好这项新工作。
　　向沟通部门委以负责沟通工作的任务，包括四个重要步骤：第一步要确立目标；第二步要制定战略；第三步要设立可衡量的分目标；最后是拿出具体的实施方案。 ……【阅读全文】

墨守成规导致企业无法生存，六种方法助你打开创新之门。
Robert I. Sutton

自从20世纪50年代进入英国消费市场以来，袋泡茶一直是方的。之后的三十多年中，没有一家公司试图改变它们的形状，直到Tetley公司开始研究消费者对圆形茶袋会有什么反应。圆形茶袋问市后，Tetley公司在英国袋泡茶市场上的份额从15%上升到20%。 从长期来看，企业光靠屡试不爽的老方法是无法生存的。他们必须不断探索新的程序和技术，以满足顾客需求，夺取竞争优势或者只是为了不被对手甩在身后。例如，麦当劳把卖汉堡包赚来的一部分钱用来探索新的可能性。它正在试验一项技术，把炸薯条的时间从目前的210秒缩短到65秒。
创新行为背后有两条基本的组织原则：一是鼓励不同，二是打破传统。 有一些有效的策略，可以去除日常运作中的陈规陋习，并注入创意和创新。其中知名的策略包括如下六条。

创造不适和不满
不适和不满可能令人不快，但却能帮助人们摆脱根深蒂固、不假思索的行为。对于不熟悉的事物，同事和其他人的反应可能是烦躁、焦虑和抵触。但如果你的主意讨得人人喜欢，可能说明这根本没有新意。……

把一切看作临时情况
例常工作原则所反映的假定是，一切情况都将长久继续。创新工作所体现的原则恰恰相反。但这两种假设都有用。……

忽略专家
在创造性过程中，尤其在初始阶段，无知是福。人们不知道事物该是什么样子，也就不受旧有认识的阻挠。他们能发现专家拒斥或从未想到过的东西。……

做些荒唐的事情
想出些蠢事去做有助于搞明白那些人们心里明白、但却难以明言的东西。跟只谈论“聪明”的想法不同的是，它能产生一大堆可选行动，促进建设性差异。……

引进一些“笨学生”
雇用有种特别的“憨劲”或倔强的员工。为造成多样化，企业需要些不太能够或愿意学习组织规范的人。这种规范是企业的“知识和信仰”、历史、记忆和法则，即对“要做什么，为什么做”理所当然的、不言而喻的假定。……

解散并重组团队
团队可能沉湎过去，不能自拔。群体相处的时间越长，就越容易固步自封，忽视外面的世界。……【阅读全文】

越来越多的高级经理意识到这样一个痛苦的事实：任何公司，无论规模多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势、需要创新。
那么，既然明白了创新的重要，为什么创新的公司并不多呢？为什么每个行业几乎仅有屈指可数的开拓创新企业，而其他企业仍沿袭着他们数十年以来的老一套呢？
答案在于：许多公司已经丧失了，或者说需要培育“车库精神”。车库精神能带来源源不断的创意，它崇尚自由交流、通过商议而非高压手段来解决冲突，以及理性平衡个人抱负和公司目标之间不可避免的矛盾。……
许多生动的例子诠释着车库精神，它主要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接纳错误和失败以及让创新团队各尽其才。

尊重人才
收罗人才从招聘追求创新文化的企业家开始。在Fast Company杂志的一篇报道中，Bill Birchard概括了招募这种高级人才的三个原则：让每个人都参与招聘过程。……鼓励有才干的人“上门”。……永远不要满足于现有状况。……

为企业使命而奋斗
惠普公司的创始人之一David Packard在1960年的一次讲话，概括了追求创新的企业的核心价值观：“许多人错误地认为，公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入，我们就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套，但它是最基本的。”……

营造自主氛围
为什么人们不愿对公司的目标承担更多的责任呢？事实在于守旧的官僚机构抑制了人们的担责能力。
在组织结构上，官僚机构将决策权分配给少数精英分子，企业的低层人员则成为高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，低层人员为什么要贡献他们的判断力呢？仅赋予他们少量责任，他们又如何会有深厚的责任感呢？……【阅读全文】

【抛砖引玉】刘兆岩
下君逞己之能，中君尽人之力，上君尽人之智

我们对企业组织的基本信念已经有了重大的转变，旧的管理理念认为: 员工既没有能力也没有意愿学习，所有事情必须要靠管理者的规划、命令、控制，而员工只要绝对的听命行事，组织就会有效能。而新的管理理念认为员工有能力更有意愿学习并自我管理，所以管理者必须要授权(empowerment)、训练并激发员工的能力、领导组织运作。旧形式的组织中，管理者最重要的能力是计划、命令、控制；而未来的组织中，管理者最重要的能力是: 如何促进组织的持续学习与改变、团队运作、领导而非控制组织、整体搭配(synergy)、自我心态的觉察与转变。

基于以上对企业组织新的信念，我们认为管理者有三个重要的角色：

(1) 组织的设计师(园丁): 若要将逐渐稀少的萤火虫复育，并不是抓来许多的萤火虫，而是去塑造适合萤火虫生存的环境，萤火虫会自然而然的增加，如果你要你的组织出现许多勇于创新、敢于突破的萤火虫，作为管理者的你就要去塑造适合创新突破的环境，而非找许多优秀的员工。这有点像花园的园丁，总是在作些除草、施肥、松土的事情，创造适合植物生长的最佳环境，而不是揠苗助长。

(2) 团队的学习教练(导师): 对于一个球队来说，有一个人虽然不参加球赛，但却是球队的灵魂，占有举足轻重的角色，它就是每个球队不可或缺的教练，企业的管理者将会越来越像教练，而不再是带兵打仗的将军。教练最重要的工作是训练球员、协调统整，所以管理者要能问对的问题，而不是给对的答案，这种问问题的技巧，将能激发出团队的潜能，做出前所未有的突破。Ray Kroc--麦当劳的创办人，只是问了一个简单而有力的问题“我们如何保证四处旅游的人，可以在路上吃到一样的汉堡？”就使麦当劳成为世界性的饮食连锁店！

(3) 愿景的仆人(Steward--管家): 愿景与组织的关系就好像希望对于人的影响，人生没有了希望，生活就没有了动力生命也缺少的意义；组织没有了愿景，就像没有目的地的船在海上漂泊，不论吹什么风都不是顺风，失去愿景的企业会变成获利的机器，最可怕的是寿命将会缩短！组织的领导者要能擅长运用愿景的强大动力引导组织前进，就像管家服侍主人般的服务组织的愿景，对愿景的真诚奉献会感召许多员工参与，其力量远远超过命令员工，这种愿景领导的能力是可以培养的，不论在多么极权的组织理，都存在有愿景的能量，在于如何释放这股强大的动力，成为企业创新求变的爆发力。

【补充、点评、讨论】
请到【学习型组织论坛－深入讨论（专题）区】 查看 邱昭良、金吾伦、陈颖坚 以及其他会员的补充或点评。
注：本站资深会员（VIP）会员、正式注册会员均可查看、回复，您也可以在下面的评论栏发表评论。

北京团市委正在举办北京共青团两型组织（学习型组织、服务型组织）建设训练营，强化“内强学习、外显服务”理念——

　　团市委将在半年内举办10期训练营
　　本报记者报道　记者近日从在北京市团校举行的北京共青团两型组织（学习型组织、服务型组织）建设训练营教学观摩研讨活动中获悉，为打造新型团干部，团市委拟用半年时间举办10期两型组织建设训练营，对团市委机关各部室负责人，及全市区县局级单位团委书记进行轮训。

　　据了解，开展两型组织建设训练营，是北京共青团按照建设学习型组织和服务型组织、服务青年成长、创新组织文化、实现可持续发展的理念，全力打造新型团干部的重要举措。

　　训练营采取封闭式培训，每期30人左右，为期5天。目前已经开展了3期，培训了101名学员。训练营邀请了多位国内具有深厚理论功底及实务经验的学习型组织资深专家，采用互动参与、案例解析、工具演练、团队学习等多种培训方式进行教学。此外，还安排学员到兖州矿务局、中关村科技园区服务中心、东城区城管监督中心、大连学习型城市等地实地考察，让学员感悟工作理念的创新和工作流程的科学再造。

　　团市委副书记刘剑表示，与以前团干部培训活动相比，两型组织建设训练营突出了培训理念、培训内容、培训方法“三创新”。培训理念突出以人为本；培训内容注重传授两型组织建设的最前沿知识和方法；培训方式上增强了培训的针对性和实效性。通过培训提升团干部开展两型组织建设的自觉性和核心能力。

　　据统计，到2006年初，全市 2300个基层团委中1300多个在创建学习型组织方面做到了有目标、有规划、有制度、有措施，服务型工作项目在团工作中比重逐年上升。2005年团市委近300个工作项目中，85%以上直接服务于青年的学习与成长。“内强学习、外显服务”日渐成为北京共青团最突出的一项组织特征。…… 【阅读全文】