学习型组织前沿论丛

作者：邱昭良
摘要：
U理论是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的理论，由麻省理工大学（MIT）Otto Scharmer教授历时10年的研究于2004年提出。本文在简要评述了U理论的起源之后，重点讨论了U理论的核心内容——关于人类学习与创新的深层次生成过程（即U型曲线）、源泉与核心环节（在场，Presencing），并探讨了U理论在领导力开发、组织变革、解决复杂性问题以及组织学习、创新等方面的应用。
关键词：U理论、Presencing、生成性学习、组织学习、知识创新、变革管理
注：本文发表于《经济界》2006年第4期。欲查阅全文，请与我们邮件或电话联系。info@cko.com.cn

作者：石滋宜
英国故首相丘吉尔曾说过：「勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。」这是一句发人深省的领导箴言。
　　在辅导许多企业的经验里，我发现一些领导者以为「给予」就是单方面的传达你对企业的价值与理想，对于同仁的异见、反应与感受，则往往轻忽略过，因而所得到的回响常常少于预期，也连带影响到本身的领导力。
　　我也发现，一般MBA与企业教育训练的课程中，大都仅着重在表达能力、口才训练方面，忽略聆听习惯的养成，在这样的环境「熏陶」下，容易形成领导心智（EQ）的偏差。
　　在此，为什么要强调听的重要？
　　我想，人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心去理解别人所讲的。特别是当领导者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听异见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效掌握信息，若听不见一线员工与顾客的声音，便无法在之后做出及时反应市场的判断。
　　GE公司前总裁杰克·韦尔奇在1995年推动Six Sigma品质运动，为日后GE带来极大利益，就是他懂得听下属意见的结果。

作者:袁林
实施前准备程度的评估调查
　将数字化内容与学科课程相整合，是达到e-learning目标的具体途径。有效地实现数字化内容与课程的整合，应注意的三个步骤:确定教育目标，并将数字化内容与该目标联系起来;确定课程整合应当达到的、可以被测量与评价的结果和标准;依据上面所确定的标准进行测量与评价，然后按评价结果对整合的方式做出相应的调整，以便更有效地达到目标。
　　准备实施 e-Learning 项目的公司可以用下面的问题先对准备情况进行评估，了解准备的程度。
 　企业文化准备:
　　组织是否奉行终身学习理念? 企业高层领导 是否对实施 e-Learning 项目有期望？相对由老师“逼着”学习的课堂学习，学员是否有愿望自己学习？公司是否建立了 e-learning 项目团队帮助推动 e-Learning 项目？公司培训人员是否把 e-Learning 课程作为辅助课堂培训的工具？企业员工是否接受过“如何学习的方法”的培训？公司经理或领导支持企业不断地教育和培训吗？企业鼓励员工制定学习目标和个人学习计划吗？
 技术环境及组织准备:
　　企业为实施 e-Learning 需要的网络环境及电脑硬件环境是否具备？公司是否有专门的高层(例如学习总监)负责 e-learning 项目，并对项目的实施和管理进行监控？公司领导、经理和员工是否已经在日常工作中熟练使用 IT 办公工具？
　　e-Learning项目与公司业务之间的关系:……【阅读全文】

作者:冯希骏
“啤酒游戏”的解决方案是缺乏操作性的真理
《第五项修炼》中提出了一个“啤酒游戏”的概念（附注），彼得圣吉在提出解决“啤酒游戏”的手段就是“没有策略”的策略：参加游戏的人完全遵循这种“无为而治”的策略，但是如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，那么“大约到了第十一周，三个角色便都趋向‘稳定’。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。”
没有策略的策略成功吗？彼得圣吉在《第五项修炼》中也提出“或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略”。这个策略只是消除了订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。
海尔的“人单合一”是解决“啤酒游戏”的有效管理模式
海尔在流程再造的基础上，最近又推出了自己独创性的管理模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是管理模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式包括：“人单合一”——人要与市场合一，成为创造市场的SBU；“直销直发”——直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础，只有在直销到位的前提下才能直发到位；“正现金流”——正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。 ……【阅读全文】

FedEx在中国行走已有20个春秋，有人说，现今FedEx在中国的知名度如同当年的五羊牌自行车，这个比喻或许有些夸张，但这也正好说明FedEx在中国的发展已经深入人心、根深蒂固。那么，是什么在推动FedEx庞大身躯快速前进？有人说，是FedEx雄厚的资金、先进的技术、多元化的人才……然而，管理恰好成了各个不可或缺因素的连接点，它使各个环节更为有效地运作。　
　1.以SFA润滑公司“机器” 　　
    SFA在FedEx已经推行了25年，有业内资深人士这样评价它，有多少公司像FedEx这样，有一套经受住25年考验的人力资源管理方法？这套方法简单而实用，既有保密性，又为管理者提供了定期、有用的信息！SFA：“S”—Survey，意为调查；“F”—Feedback，意为反馈；“A”—Action，意为实行的步骤。通过SFA的各个步骤，员工与主管之间能够更好地彼此了解和沟通，及时发现存在的问题，从而找到好的解决办法。……
     2.融合多元文化
　　FedEx经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖(BravoZulu)———用来奖励有超出标准表现的卓越员工；……【阅读全文】

作者:金错刀
“惰性之魔”是创新管理学者杰弗里·摩尔发明的一个词汇，在他看来，创新与惰性是一对孪生兄弟，对很多创新公司而言，抗击惰性之魔是他们面临的最大挑战。“让人感到悲哀的是，取胜的通常是魔鬼。”
什么是创新的惰性
　　在摩尔看来，惰性是创新的隐性伴侣。比如，在市场早期阶段能够很好服务于公司的产品创新技能，到了需要新的流程管理和营销技能的同质化时期就失效了。但是，管理者调整方向的努力会遭到成功所引发的惰性的阻挠。企业越靠近生命周期的后期，企业越是成功，就越容易返回以前的老路。……
 惰性之源
　　企业在什么情况下，容易产生创新惰性？
　　要寻找惰性之源，不妨先看一下摩尔那个著名的“市场发展生命周期”图，它包括几个阶段：1.技术应用生命周期。……
 战胜惰性之魔
　为了抗击惰性之魔，摩尔也开出了一些药方，即“两手都要抓”。管理者必须在解构旧的流程和组织的同时引入新型创新。管理团队在引入变革时最常犯的错误就是不触及原有的结构。他们希望新结构的成功能够把资源从旧结构中吸引过来，并且能使变革在内部无伤无痛地进行。事实上，这种方法不可能取得成功。……【阅读全文】

作者:王力行
看看以下这些数字，它们是会让你更踏实，还是更恐慌？
　20世纪80年代，《纽约时报》一天刊出的信息，就超过17世纪一个英国人一辈子得到的讯息。进入21世纪，大学生在毕业前就可能收过20万封e-mail，在网上看过50万则广告，更别说其他主动去找的数据信息。
　信息爆炸、信息汇流，有人正面迎接，有人负面警示。
　新近当红的畅销书《世界是平的》作者弗里德曼，深刻分析了信息科技和信息本身产生的影响——他认为“信息把世界抹平了”。……
   信息是一种讯息，它只是单向传播的，而且受制于表现形式，例如文件、图像、演讲、食谱、乐谱……它们可以被集结包装，传递给任何人。
　但知识，除了要靠经验去消化汇整的信息，还要去验证、思考，甚至在亲身体验过程中，去发现问题，解决问题。……【阅读全文】

    在众多影响企业经营业绩的因素中，一个非常重要的变量就是首席执行官（chief executive officer, CEO）在企业经营管理过程中所表现出来的领导行为。比如，谈到美国通用电器（GE）的成功，人们通常会归结于杰克·韦尔奇的出色领导；中国海尔集团的神话，也通常会被归功于张瑞敏的务实管理。那么，中国企业的CEO们经常表现出怎样的领导行为？这些领导行为又会对企业的经营业绩产生怎样的影响呢？
    北京大学光华管理学院教授王辉，中欧国际商学院管理学教授忻蓉和美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授徐淑英于近期完成了他们的研究论文《中国企业CEO的领导行为及其对企业经营业绩的影响》。在这篇论文中，三位学者系统地调查了中国企业CEO的领导行为表现，并研究了这些行为对企业业绩和员工态度的影响。他们的研究共由三个调查组成。
CEO的领导力类型
    根据第二次调查的结果，三位学者对九个类别进行了重新整理和合并，最后归纳出了中国企业CEO最常见的六种领导行为：设定远景，监控运营，开拓创新，协调沟通，关爱下属和展示权威。由于前三种领导行为都与CEO制定战略决策，发展组织结构，监控和协调生产等经营管理的角色密切相关，都是以经营管理的任务业绩为导向，因此被三位教授归结为“任务导向型”的领导行为。而后三种则关注的是CEO如何在企业中维持和谐的人际关系，以此激励员工为实现企业的目标而努力工作，因此被三位学者归纳为“关系导向型”的领导行为。……【阅读全文】

    “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
　人才是一个企业成功的基础，市场竞争从本质上来说是人才的竞争。在所有的管理问题中，连续稳定地培养人才是最有挑战性的工作。
　作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。记录显示：在过去的五十年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
　　培养一个人才不难，五十年培养几十万人才，没有科学量化的方法是不可能的。
　　在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法，在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。 ……【阅读全文】

    在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。
　　新员工导入 　　在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
　　新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。 ……【阅读全文】

    让员工成功！一些企业已有很好的实践。
    在壳牌公司，绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。
    壳牌公司每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。壳牌每个项目组的组合，都会用心考虑成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”：没有新的想法了吗？
    英国最大的私营企业维珍集团旗下有近200家公司。维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森说：“如果你的员工很快乐，每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。我花很大力气去激励员工，每个月我都会亲自写信给他们。我们没有正式的董事会议，谁有什么想法都可以直接打电话或写信告诉我，取得我的认可。”他把在与英国航空公司的诽谤案中获得的61万英镑赔偿金与当时所有的维珍员工平均分配。每一位维珍员工都得到了被称为“英国航空公司津贴”的166英镑。这件事情传递给所有员工的信息是：他们一起赢得了一次巨大的胜利。……【阅读全文】

    沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？
    零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
    沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才
    沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。……
2．门户开放政策。……
3．"公仆"领导。在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。……【阅读全文】

　　明基利用企业的信息化优势，对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积累企业的智力资源。
　　IT行业是人才高速流动的行业，老板们发现不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；而较高的专业知识要求，又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。
　欲善其事 先利其器 　　明基拥有一个强大的内部局域网，通过局域网，每名员工都可以进入一个学习平台—知识管理体系(KM系统)，员工可以在此自由交流。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施；如果员工不是苏州(明基总部所在地)本地人，他甚至可以在这里找到苏州当地的风土人情介绍，还可以了解到马路对面饭馆的鱼香肉丝其实不太好吃。 ……【阅读全文】

企业现在纷纷宣称，他们的组织，是以团队为中心。因为高效能的团队，能快速、有效地解決问题，是现代组织成功的关键。
　为了促进团队运作，在正式组织架构之外，企业也开始关注员工间的非正式网路。分析非正式网路后可以发现，大部份的人，会集结成由八到十个趣味相投的人组成的小团体，他们在这个团体內觉得「安全」，他们的沟通大多在这个小团体內进行。
　不过，有些人会在不同的小团体间走动，参与很多活动，结识不同部门的同事。在团体中，他们可能不是最有魅力的人，但他们扮演「知识骡子」的角色，将各种想法，从组织的一个筒仓带到另一个筒仓，从而激发出新的创意。他们是最关键的人物。……【阅读全文】

作者: tdrdream
时间: 2006-9-8 07:46 PM
标题: 请教邱博士几个问题

邱博士：
您好！
 最近准备写毕业论文，想关于学习型组织效果的测评方面的。关于这方面我只找到下面一些模型：
1、Goh提出了基于学习型组织原型的评价方法。Goh提出的学习型组织原型包括7个模块，分别为愿景与目标、参与和共同决策、组织文化、知识的转化、团队合作、可有效支持组织学习的组织结构设计以及员工技能与素质，其中前五个模块是核心的战略模块，后两个模块是基础模块。Goh根据这7个方面设出一系列评价指标，并根据所有的这些指标来评价一个组织的学习能力。2、陈国权与马萌提出了基于组织学习过程模型的组织学习评价体系，认为组织学习是由知识库以及五个步骤:发现、发明、执行、推广、反馈而组成。并在建立新的组织学习过程模型的基础上，分析了学习过程中的障碍，井针对这些障碍设计若干问题，形成组织学习评价问卷。然后，通过对评价问卷回答的分析，提出改善组织学习的方案。3、还有一个就是您在译马奎特的《创建学习型组织5要素》附录中的学习型组织测评表。
 由于刚接触学习型组织不久，我想问下：这些测评表的指标从哪里能找到？还有别的学习型组织测评表？对我国企业而言，哪个测评量表有效性相对好些？各有什么优劣？在运用您创建的测评量表时应注意些什么，如何更有效使用？您量表中多少分才算到达一个学习型组织的某个程度？
另外，我还想把测评后的结果与企业绩效（可能运用平衡计分卡）联系起来，期望能在这方面得到你的建议。

【回复/讨论】
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作者: 邱昭良 时间: 2006-9-9 12:59 PM

tdrdream，你好！
    我历来认为学习型组织效果测评是一个“世界级难题”，原因有几个。首先，组织是一个动态复杂系统，对它的一些介入和干预与效果之间存在多重不确定性，因此，从原理上讲很难测量。其次，每个组织都有其特殊性，创建学习型组织的方法也不同，因此，效果也有差异，我们可以针对某个组织进行度量，但提炼出一个理论化的模型则有一定难度，对于研究尤为如此。第三，很多学者曾经对学习型组织效果的测量问题进行过研究，除了你上面提到的三位学者之外，还包括Peter Senge(1994), David Garvin(1993), Nancy Dixon(1999), Gilley and Maycunich(2000), Dibella(2001)等。根据我对这些文献的了解，我认为大多数学者都认为评测学习型组织的效果是非常困难的。虽然一些学者也提出了一些模型或构想，但总体而言，还不成系统或体系化。
我和一些对学习型组织评价感兴趣的朋友曾经陆陆续续研究/探讨了2～3年的时间，我们也有一些初步成果，希望有机会可以和大家交流。
在国内，我曾在北图检索到几篇关于学习型组织评价的硕士和博士论文，你也可以参阅。
和平衡计分卡相结合，只是评价的一个层次或纬度，还要考虑到其他一些构面。
你在帖子里提到的一些问题，坦率地讲，应该你去判断，而不是我。何况，如果我用文字给你一一表述了，那论文就应该是我写的了，是吗？
另外，从你提出的一些问题看，我认为你还是应该对学习型组织多一些了解。如果有条件，我建议你多读一些文献。
祝学习顺利！

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作者: tdrdream  时间: 2006-9-9 03:08 PM

好的，我会再努力多学习这方面的知识的（我都怕我问的问题会很幼稚）。
非常感谢邱博士的回复！！！

作者: glenfhc
时间: 2006-9-8 03:34 PM
 标题: 深度会谈实践的体会

    在多次阅读《第五项修炼.实践篇》后，最近和朋友尝试进行深度会谈。为了有个安静的环境，我们把地点选在我的卧室里。开始我们两个坐在小书桌两边。把时间定为两个小时，备了白纸做记录。
    由于我们是第一次尝试，我们选择轮流提出自己关心的假设，然后让大家对这个假设进行探询。就这样我们谈了几个假设，感觉对大家多了了解。在会谈最后我们共同检查是否按照了深度会谈的原则。
    在深度会谈相关章节中，我们发现我们进行的并不是实质上的深度会谈，只是在做“努力相互了解”，但深度会谈“要求所有成员把这个群体看成一个整体，他们自身既是观察者，又是被观察对象，而不仅仅是‘努力相互了解’“。这时我们知道在刚刚的会谈过程中，我们都是把彼此当作独立的个体，探讨的是自己或别人的观点，但深度会谈需要的是把大家的观点悬挂出来让大家共同分享，通过整合这些想法成为我们这个整体的想法，然后大家在整体想法的基础上，进行整体内部的探询。
    这些是一时的想法，我们会在之后的尝试中，验证这些想法。（我们约定每两个星期进行一次深度会谈）
我们希望在这里能寻求到更多的建议。

【回复/讨论】
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作者: 傅宗科 时间: 2006-9-8 10:48 PM

    你们二人是进行的真诚交谈,或称为深度会谈,而不是深度汇谈。
    建议你们团队中工作伙伴就工作中所碰到需要解决的问题采取深度汇谈的方法。最好大家都先学习掌握《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》团体学习部分的内容，了解深度汇谈的方法和开展的步骤，进行中应注意的问题，然后再进行实践活动。我在几百次组织团体学习深度汇谈活动，往往第一次受心智模式和旧习惯的影响，很难达到预期目的。需要有意识的反复实践应用才行。学习型组织五项修炼管理方法是个整体搭配的体系，深度汇谈方法的应用，需要有共同愿景，改善心智模式和系统思考方法的配合，综合运用才能达到效果。
　　刚才看到以前下载杨硕英教授写的一篇文章，讲到团体学习「深度汇谈」，圣吉和硕英先生都感觉这项修炼难，但五项修练发挥效果，是在团体中实现。学习型组织体现在组织学习和组织文化中。
　　圣吉推五项修练，发现有一项修练是非常困难的，那就是团队学习。
　　就「学习型组织」来讲，由于组织是由团队所组成的，如果团队的学习不能扩散，组织就无法真正的学习！因此过去团队学习修练中「深度汇谈」本身就非常的困难，更难的是新的辅导者是非常难以培养的，这就使得组织学习扩散难上加难。所以大家就可想象这样子的一种困难，是不易突破的挑战。
　　处理这个难题的答案是在「个人」修练。试想我们每一个人所面对的其实就是一个「外在」的世界，而这个外在的世界，有可能是另外一个人；有可能是我们碰到的一个困境；有可能是我们碰到的一些环境的变化，这些都是「外在」的。如果我们没有办法处理好我们自己「内在」的时候，我们是没有办法处理好「外在」。所以，当我们能够逐渐学习如何处理自己的「内在」的时候，那「深度汇谈」所面对的那些人，也就只是一个外在，也就能处理好了。
　　「学习型组织」在人类组织化社会发展历史上的重要性，需从「心」认识---「学习型组织」的精义，体悟她的精髓。

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作者: 邱昭良 时间: 2006-9-9 01:08 PM

深度汇谈（对话）是一个复杂的过程，有一些基本的原则，也有不同的方法，包括兼顾主张与探询、world cafe、open space technology等，而这些在《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》中并没有被充分详细地表述。因此，如果你对深度汇谈感兴趣，我建议你除了《第五项修炼·实践篇》之外，多去了解一些关于对话实施方法和工具的资料，对于操作和应用有好处。

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作者: glenfhc 时间: 2006-9-9 06:28 PM

多谢两位老师，我们会在以后的实践中慢慢体会。
另外，请邱老师介绍些国内能买到的关于深度汇谈的资料。

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作者: 邱昭良 时间: 2006-9-9 07:06 PM

《商业对话艺术（Dialogue and The Art of Thinking Together）》，William Issaacs著，中信出版社，2003年7月
这本书非常值得阅读，作者是对话方面的资深专家之一。

为团结动员亿万职工围绕实施“十一五”规划，广泛开展“当好主力军，建功‘十一五’，和谐奔小康”竞赛活动，肩负起时代赋予工人阶级的历史使命，为全面建设小康社会的奋斗目标建功立业，根据全总等十部门《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动实施意见》及创争活动工作安排，全国创争活动指导协调小组决定于今年底评选表彰2006年度全国创争活动先进班组和个人。各地各系统要严格按照全国创争活动指导协调小组关于此次评选的要求，认真做好评审推荐工作。现将有关事宜和具体要求通知如下：
 1. 2006年度将评选表彰10个全国学习型标兵班组和10名知识型职工标兵个人，100个全国学习型优秀班组和100名知识型职工优秀个人，1000个全国学习型先进班组和1000名知识型职工先进个人。……【阅读全文】

建立学习型组织重在行动。“2006 建立学习型组织行动研讨会”将于2006年10月27～28日在台北举办。本届研讨会将与您探讨组织学习与五项修炼的实践心得与体会，深入探究与研讨学习型组织行动中的挑战与迷失。
内容概要
10月27日（课程内容）
K1 组织学习的即战力 — 慢与快的整体融合
羽白国际管理顾问公司 总经理 刘兆岩 先生
组织学习一直被认为需要耗费长时间的修炼，才能发挥功效，然而如今的社会及市场环境，面临了加速变化的十倍速甚至百倍速的时代，我们如何将慢火培养的能力及快速反应的即战力作一融合，是我们心中永远的矛盾，且让我们带着困惑来探索这慢与快整体融合的奇异世界。
A1 修炼的轨迹 — 深层变革的U理论
学习教练、全体参与者 集体研讨
在学习型组织的理论地图上，有一块未经开发的处女地，称之为衍生的秩序(Generative Order)，多年来彼得·圣吉并未言明此部份的内容，直到今年修炼的轨迹一书出版，才更为清晰的看到其中蕴含着组织及个人深层变革的智慧，这突然使我们了解到学习与变革所存在的意义涌现。……【阅读全文】

    现代商业社会，竞争日益激烈，企业面临更多更大的不确定性，为了更好地应对多种可能性的挑战，做到“有备无患”，企业迫切需要实用的应对不确定性的战略规划方法——情景规划法（Scenario Planning）应运而生。
     情景规划法最早出现于军事领域，美国空军用它来预测对手的战略。60年代演化为一种新型战略规划工具，帮助企业在高度不确定环境中，预测未来进行决策，通过一套系统的科学方法，同时借助一定的想象力，决策者勾勒出在未来时空可能出现的多种场景，从而获得战略上的启示或做出选择，使得管理者可以开放的头脑，从容应对未来多种可能性，提高战略的柔性。……然而，在国内，大多数企业管理者对情景规划还比较陌生。
     为此，近日，中国首家跨媒体、跨地域的财经信息平台——由上海文广集团第一财经、全球知名的财经媒体CNBC以及哈佛商学院出版公司（HBSP）强强联手、共同制作的大型财经谈话类节目《决策》，邀请中欧国际工商学院管理学教授、副院长兼中方教务长张维炯、福伊特造纸中国公司总裁刘明明、学习型组织研修中心创始人、北京学而管理咨询有限公司总裁邱昭良以及美国科尔尼管理顾问有限公司副总裁孙健等四位嘉宾，基于哈佛商学院经典案例——美国联合包裹服务（UPS）公司的战略规划实践，深入探讨了情景规划法及其在企业中的应用。……【阅读全文】