学习型组织前沿论丛

第三届学习型组织前沿论坛
暨2007建立学习型组织行动研讨会
Forum of Learning Organizations Worldwide 2007
with 11th Learning Organizations in Action Conference
分享全球华人企业家组织学习实践的智慧
领略学习型组织理论前沿与应用趋势——
聚焦组织发展 关注知识创新

【会议议程】【内容简介】【发表人简介】【报名表】【下载简章及报名表】

日 期： 2007年6月1日-2日（周五、周六）
地 点： 北 京（报名后另行通知，位于市区内酒店）
主办单位： 北京学而管理咨询有限公司 羽白国际管理顾问公司
                      学习型组织研修中心·中国学习型组织网
协办单位： 新加坡现代企业管理协会 河北鼎信智业管理咨询公司
媒体支持： 中国学习型组织网
参会对象： 来自新加坡、中国台湾、大陆实践学习型组织的企业家、资深咨询顾问、专家学者、协会负责人，约100人。
费 用： 2000元/人（含2天中餐1天晚餐，资料费，会议费），交通食宿费用自理（可代订酒店和回程飞机票、火车票）
优惠方案：
    ·学习型组织研修中心·中国学习型组织网会员 95折优惠；
    ·5月15日前报名并汇款者 9折优惠；
    ·5人以上团体报名 9折优惠（可与上款优惠合并使用）。
联系方式：第三届学习型组织前沿论坛会务组
电 话：86-10-82827121 传 真：86-10-82827120 电子邮件： info@cko.com.cn

全国创建学习型组织，争做知识型职工活动文件
创争领字[2007]1号
全国创争活动领导小组
关于表彰2006年度全国学习型班组、知识型职工先进集体和先进个人的决定

    2006年，由全国总工会、中央文明办、国家发改委、教育部、科技部、国防科工委、人事部、劳动和社会保障部、国资委、全国工商联等10部委联合开展的全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，紧紧围绕学习型班组创建和团队建设，广泛动员和组织职工积极投身创争活动，使“创建学习型组织，争做知识型职工”活动不断向基层延伸，向班组延伸，内容不断丰富，形式不断创新，范围不断拓展，涌现出一大批特色鲜明、示范型强的先进模范班组和众多知识技能型、技术技能型、复合技能型的高技能职工，进一步推动了“创建学习型组织，争做知识型职工”活动向深度广度发展，起到了吸引职工、培育职工、凝聚职工的重要作用。实践证明：“创争”活动已经成为新形势下培养和造就强大的高素质职工队伍的重要途径。经过各地推荐、广泛征求意见、评委评选和严格审定，全国创争活动领导小组决定授予：中石油抚顺石化分公司石油三厂王海班等10个班组全国学习型标兵班组称号；天津港煤码头公司高级技师孔祥瑞等10名同志全国知识型职工标兵称号；北京现代汽车有限公司轿车厂涂装车间涂胶B班等100个班组全国学习型优秀班组称号，北京城建集团国家体育场工程总承包部李久林等96名个人全国知识型职工优秀个人称号；北京燕山石油化工股份有限公司合成橡胶事业部烯烃车间DMF工段化工四班等947个班组为全国学习型先进班组称号，喻黄海等895 名个人为全国知识型职工先进个人称号。
    由十部委组成的全国创争活动领导小组希望受到表彰的全国学习型班组、知识型职工先进集体和先进个人，发扬成绩，珍惜荣誉，再接再厉，取得更大成绩。全国广大职工要以这些先进班组和先进个人为榜样，学习他们勤于学习，勇于创新，争创一流的拼搏精神；学习他们持久学习，认真实践，永不满足的工作态度；学习他们艰苦奋斗，扎实工作，乐于奉献的主人翁责任感，全面提高自身素质，紧跟时代前进步伐，把自身的创造活力最大限度地激发出来，在建设创新型国家中展示才华，携手并肩共同营造一个尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好社会环境，在以胡锦涛同志为总书记的党中央领导下，牢固树立和落实科学发展观，坚持以人为本，为推动国民经济又好又快发展，在构建社会主义和谐社会和全面实现小康社会的历史进程中做出新的更大的贡献。…… 【详细名单请点此查看】

作者:吴庆海 博士 来源:学习型组织研修中心 wuqh@cko.com.cn

企业内部知识管理推动者，往往处于一个比较尴尬的位置。“重要不紧急”，似乎是永远打在知识管理内部推动者脑袋上的一个标签。知识管理项目很容易成为一个运动，轰轰烈烈几个月后，很快就偃旗息鼓。繁花开尽，落叶飘零。如何促使知识管理长远发展和得到公司持续的支持，无疑是许多知识管理推动者面临的挑战。
最近收到一封邮件，引起了我的深思。发信人是我以前的同事林伟（化名），做为企业内部知识管理的推动者，他最近比较苦恼，提出一些问题向我求助。现转抄他的邮件如下：
“吴博，您好！
我做知识管理顾问将近两年了，但是要找找做得比较成功的案例，却感觉很困难。做完知识管理项目的后续效果并不理想。我想其中重要原因是知识管理项目本身的效益很难量化、成果很难界定以及推动困难等。一些同事去别的公司担当内部顾问的角色，进行知识管理、流程管理、IT建设等跨职能跨部门的整合工作，也存在一样的问题。例如工作成绩如何体现？对公司的效益提升有何量化的考核方式？内部顾问在企业应该有怎样的发展路径？如果难以量化地体现内部顾问的工作成绩的话，这个职位的考核和激励也肯定会存在问题。
吴博，不知您在这些方面有没有什么很好的做法和经验吗？您对我们的这些困惑有些什么想法？望能抽空予以指导。谢谢！”
收到邮件后，思考良久...【阅读全文】

刘兆岩-羽白国际管理顾问公司，学习型组织研修中心专栏作者
人才培养机制以至于『组织的能力』中诸多认知错误：
１.在许多组织里面，会以为给员工上一堂课，员工就会具备新的能力，甚至由总经理亲自来上课．．
２.在人力资源的系统上，总认为只要做了很多管理训练课程，甚至集各家顾问公司之精华，就能将组织的能力培养起来，结果往往适得其反．．
无论培训做得效果再好，回到工作上能否应用会是最大的挑战！但是目前的组织结构设计阻碍了能力的发展．．
什么是组织的能力，我个人把它定义为--创造未来、实现愿景的行动力，这个定义非常重要，因为要完成组织的愿景，所以一群人要从观念-行为-行动，有一致的做法，而且是相互搭配的，有了相同的观念，如何产生出一致的行为模式？．．．
组织的能力如何转换成实力？并且保证绩效的达成．．
此举一个真实的案例来说明这个过程，在某家公司为了要激励业务单位，实施了一个政策，将薪资的20%拨出来作为业绩奖金，而公司也相对提拨了20%的奖金作为奖励，所以也就是说如果每个月能达到业绩目标，员工们就能领到相当于薪资1.2倍的收入，但是如果没有达到，你的薪水就会变成原来的0.8倍，如果你是业务部门的主管，你该如何做呢？．．．【阅读全文】

作者:孔祥钟 来源:《管理学家》
企业管理者为员工购买奴书，往往同时用一个颇为时髦的词汇——构建“学习型组织”来宣称这种行为的正当性，或者声称我们需要“组织内学习”。以下级无条件服从上级为指向的奴书，其背后的支撑点为“统一指挥制度”和“金字塔型组织”，这些与真正意义上的“组织内学习”（编者注：更为通常的译法是“组织学习”，organizational leanring，下同）是背道而驰的。
　　“组织内学习”的缔造者克里斯·阿吉里斯（编者注：又译为阿吉瑞斯，Chris Argyris，下同）很早就把矛头指向了统一指挥制度，他认为这意味着达到目标的途径是由领导者指挥和控制的。当这些工作目标并不包括员工目标时，比如不允许员工表现出更多的使用自身能力的愿望，或者不能用内心的需要来表达他们的目标，问题就发生了。……【阅读全文】

作者：陈志宏 来源:南方网
要大规模培训干部，大幅度提高干部素质，把提高干部教育培训质量摆在更加突出的位置，努力实现规模和质量、效益的统一，不断开创干部教育培训工作新局面，推动学习型政党、学习型社会建设，为实现“十一五”时期经济社会发展目标提供思想政治保证、人才保证和智力支持。
　　中共中央最近印发了《2006～2010年全国干部教育培训规划》，规划指出：“全党必须把干部教育培训工作放到改革开放和现代化建设的新形势下，放到党的建设的总要求中，放到干部教育培训事业的新起点上来认识、把握和推进，全面提高干部教育培训工作的整体水平，使之更好地为加强党的执政能力建设和先进性建设服务，更好地为全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化服务。”
　　个人要成为学习者，企业和单位要成为学习型组织，国家要成为学习型社会。新世纪各级领导干部的主要任务是领导员工更好地学习，提高单位和企业的学习能力。对领导干部来说，更重要的是掌握学习的方法和理念。……【阅读全文】

作者：刘兆岩 邱昭良  来源：学习型组织研修中心

【抛砖引玉】刘兆岩
笔者在组织学习这个领域也经历了超过十年的光阴，常常会遇到有人问及，是不是一定要用五项修练的工具才算是真正的走上了学习型组织的光明大道？当然我们不能强迫任何人学习他不想学的东西，况且确实碰到有些公司，尤其是小公司，因为只是读了第五项修练，而启发了他的智慧，做出很明智的抉择，或结合公司一些日常的工作，产生了辉煌而亮丽的组织绩效，而他觉得学习型组织是一个很好的理念，可以帮助他提升公司的绩效，如此就很好了……【阅读全文】

邱昭良：
    看完兆岩的抛砖引玉，我想就如下几个问题和兆岩以及诸位朋友深入探讨一下：
    第一，“方法和工具”对于“创建学习型组织”的重要性。也就是说，在创建学习型组织的过程中，需要运用方法和工具呢？为什么需要？方法和工具能够起到哪些作用？
对于这个问题，我近期写了一篇文章，相信不久就可以和大家分享。概言而言，方法和工具对于创建学习型组织非常关键。一是因为方法和工具是培养新技能的重要途径（Senge,1994）；二是因为方法和工具是联系理论、理念与实践、行动的桥梁（邱昭良，2004），因此笔者将方法和工具的应用称为使学习型组织“落地”和“深化”的第二步。
    第二，“方法和工具”与“五项修炼”的关系。我不知道兆岩所说的“五项修炼的管理工具”指的是什么，但在我看来，“五项修炼”本身是一个体系，它既包括理论和理念、原理，也包括很多实用的方法与工具。换言之，五项修炼是一种创建学习型组织的方法和工具的组织体系。因此，“五项修炼”更大的价值不在于“知道”，而在于“实践”、“行动”和“应用”。如果只是把“五项修炼”等同于一种理论，停留在理论或理念宣讲的层次，不讲方法和工具及其演练、应用，那将等同于将一个人斩去“手足”和“躯干”，只剩下 “头颅”。显而易见，这样的事物是没有生命力的。但不幸的是，由于一些所谓的“专家”对五项修炼的“腰斩”，在很多人的理解中，五项修炼只成为一种理论或理念，完全不知道“五项修炼”体系中还有很多方法与工具。这是非常可惜的。
    当然，五项修炼只是“一种”组织“方法和工具”的框架或体系，我们还可以按照其他一些方式来组织、分析方法和工具。笔者在2005年提出的“组织学习方法树”（邱昭良，2005）就是另外一种整合“方法和工具”的体系。
    第三，“方法和工具”的“应用”与“五项修炼”的“修炼”。一直到现在，很多人仍然对“五项修炼”这个提法颇有微词，认为“修炼”过于玄妙（当然，也有很多人正因其玄妙而衷心拥戴）。我认为，“修炼”是一个过程，是持续的转变，因此，方法和工具的应用可使之更为有效。当然，“修炼”也可以不依靠“方法和工具”，或者可能超越“方法和工具”的应用。……【查看更多精彩评论】

作者:任正非 来源:《案例》

    合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。
    公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准:一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素，一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。……【阅读全文】

作者:汤斌 文虎 来源:中国经济网
人们一直探寻江汽的发展秘诀，对此，江淮汽车集团董事长左延安回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”
学习与反思
在学习中创新，在创新中学习
创新的甜头
创新为魂……【想知道ＪＡＣ取得在以上方面收获请点击阅读全文】

作者:江逸之 来源:远见
从施崇棠、武田信玄到布什，中外古今都推崇
2002年底，喜欢看古书的华硕董事长施崇棠在思索集团未来发展策略时，也密集地跟2500多年前的孙武（孙子）取经。尤其〈九地篇〉的「常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至」让他受用最深。孙武以常山蛇，来形容军队必须头尾相互支持，去夹击与迎战对手。……【阅读全文】

作者：Clement Yang 发表日期：2007-3-24 10:14 PM
来源：CKO论坛－观点争鸣
组织学习发展所面临的障碍与问题很多，如果组织学习的研究者、推动者或实践者只是归咎于外界因素，而不能透过「反思回观」进行自我省思，组织学习发展的真正问题将会是在这些人的身上，而不是别人。
Peter Senge在其变革之舞一书中提到组织学习的十大障碍，虽然确实存在于现实的实践领域中，但是他却有一项盲点未能提及，那就是未能进行「反思回观」他自己所提出的「学习型组织」或「组织学习」背后的主导变量、假设前提或限制条件可能存在着许多瑕疵的，是必须要被重新检验的，是需要被修正或改变的，否则将成为组织学习发展最大的阻力或成长的上限。
Donald Schon生前最后也是最重要的著作「反思回观」，非常明确的指出这项盲点，不管是「学习型组织」、「行动研究」或「行动科学」的研究者、推动者或实践者、几乎都存在着缺乏「反思回观」的自省能力。
「反思回观」是一种「批判理论」在实践哲学的应用，非常类似于「唯物辩证法」的进化论，只是反思回观或辩证的对象是自己所坚持的理论与行动，而不是别人。唯有透过不断的对自我心智模式的反思回观或辩证，才能够不断的成长或进化，才不会被时代的潮流所淹没。
组织学习的研究者、推动者或实践者所最需要的三个坚持是：
1.组织学习的理论与实务永远是不完美的，需要不断的成长与进化。
2.组织学习的研究者、推动者或实践者的心智模式永远是被局限的，需要不断的反思与改变。
3.组织学习本身可能是一项错误的，要不断地被批判、被辩证及反思回观。……【查看全文及精彩讨论】【其他精彩话题】

作者:semtopher 发表日期:2007-3-15 10:04 PM
来源:CKO论坛－案例分享
我们公司以前也有每周例会制度，但实际上实行得并不成功。每周一的上午，公司会以部门为单位召集所有的员工开会，总结上周的工作情况，传达本周的工作安排等。但是每周只有一次机会能够看到所有的人坐在一起，这是非常难得的。而事实上我们并没有把握好这个机会，并没有把它变为我们彼此之间充分沟通、交换信息、发现问题进而解决问题的契机。
导致这种情况的一个重要原因是员工的消极情绪，以及这种消极情绪所产生的可怕的传染效应。这种消极情绪的产生可能有以下几种情况：
·中国人的传统观念中“明哲保身”、“多一事不如少一事”、“枪打出头鸟”等不健康的文化基因；
·由于公司长期以来缺乏开放、热情、有活力的企业文化而导致的消极情绪；
·由于公司的执行力较差，使得很多问题虽然被提出，但并没有得到很好的解决，而使得员工产生失望情绪，认为即便是讲了也不会有结果，还不如不讲。
要想解决这些问题，并非一日之功。有些是需要时间来慢慢改善的。如：从长期来讲，公司应逐渐确立一种有活力、有朝气的企业文化，使得员工在这种文化氛围中能够发挥热情、产生创造力、提高工作效率。再比如，公司可以采用一些培训或类似培训的手段来激活员工的活力，并配合以适当的激励措施等等。
建议实施原则如下：……【阅读全文】

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