本 期 目 錄
卷首語
回顧2005，期待2006！ [TOP]
農曆丙戊年馬上就要到了，在這裏我代表學習型組織研修中心暨中國學習型組織網、《學習型組織前沿論叢》電子期刊全體工作人員給大家拜個早年！恭祝大家在新的一年裏能有更大的進步！而進步離不開學習——我們衷心希望CKO社群能成為支持大家進步的平臺，也能和大家一起進步！ 過去的2005年，對於每一個都有不同的味道。從學習型組織在中國發展的角度上看，我認為2005年是一個不平凡的年度，不僅“學習型組織”在政府的大力推動下得到了迅速的普及，也產生了一些不和諧的現象，“泛虛”的問題進一步加劇；同時，更為重要的是，越來越多的有識之士和企業開始以理性、務實的態度看待學習型組織。因此，這種表面上呈現的“兩極分化”的態勢，其實蘊育著重大的變革潛力。從我內心而言，我期待著2006年可以實現這樣的轉變。 在2005年，我們的電子期刊《學習型組織前沿論叢》堅持每月兩期，為大家及時傳遞最新實踐動態與國際前沿理論，精選精彩的文章、專家美文，熱烈、深刻而精闢的討論，實用的案例經驗與心得，以及豐富、實用的學習資料，對大家有一定幫助，也得到了大家的厚愛與支持！例如，一位朋友來信寫到： 類似這樣的來信，我們經常能收到。對此，我深表感激。其實，正是大家的支持，一直在激勵我們不斷努力並爭取做得更好！對於2006年，我也同樣充滿期待，並信心百倍！ 由於近期中國學習型組織網及CKO社群的更新速度加快，幾乎每天都有不少精彩的更新內容，因此在本期中，我們為大家節選了近期更新的一些關於知識管理方面的文章與案例，還有一些精彩的書摘，希望大家能夠喜歡，並有所啟發。 最後，一如既往地，感謝大家的支持，並希望繼續得到大家的支援！歡迎大家來信對《學習型組織前沿論叢》電子期刊提出寶貴的意見和建議。我們將不斷努力並爭取做得更好！ 邱昭良 案例解析
151件流程創新讓50萬個汽車零件良率100％ [TOP]
春翔準確複製豐田的核心競爭能力──低成本與高品質，生產流程無止境的改善與創新，成了每日的課題。 在桃園龍潭一處偌大廠房裏，不見一般工廠忙亂的作業員與堆高車飛奔而過的熱鬧場景，只有一片片大小不一的汽車引擎蓋、車體等板金組件，隨著響亮輕快的警示音樂，有節奏地在生產線上前進。廠裏的作業員不多，引人注目的是成排壯觀的機器手臂，正配合著生產線的拍子舞動著，一個步驟都不多餘。 如此井然有序又自動化的生產線，不禁令人立即聯想到以「精實生產」(lean manufacturing)聞名全球的豐田汽車。這裏正是豐田汽車在臺灣的衛星板金廠——春翔欣業的廠房。 成立七年多來，春翔人力從一百三十人增加到二百六十人，年營收已經從五億七千多萬元到二○○四年預估有十八億元，人力增加一倍，年營收卻增加了近三倍，原因就在於流程創新。 接受豐田汽車全套工廠管理制度移植的春翔，也承襲了豐田無止境改善生產流程的概念，二○○三年投入二千四百四十萬元在生產流程創新上，占十四億元營業額約二％，並且共有一百五十一件流程創新，高居本次＜創新模範企業＞調查之冠。 豐田每年訂出的「原價(指成本)遞減計畫」，是刺激春翔流程不斷改造的源頭動力。春翔事務管理部經理江裕民提到，例如二○○三年，豐田要求海外供應商降低三％成本，二○○四年則再比二○○三年降一．四％，「我們永遠都在降低成本，最多就是三％，平均在二％。」幸好，在要求低成本的同時，豐田不會放任衛星廠苦惱，而是協助整個海外供應鏈一起創新。
廣州民營企業建立企業學習型組織案例 [TOP]
如果說，過去的民營企業對企業文化有著太多的膚淺認識，那麼今天可以看到，在時代的進步中，民營企業在不斷調整著自己對企業文化的認識，走出最初的誤區，尤為重要的體現就在於，很多的企業開始更多的關注學習和培訓，力求建立起學習型組織。在日前召開的廣州民營企業文化建設經驗交流會上，來自廣州的知名企業紛紛介紹了自己在培訓和學習方面的成功做法。 歐派：從“士兵”到“將軍”的夢 “一方水土養一方人，有什麼樣的土壤就會長出什麼樣的植物，而種植不同的種苗，反過來又會影響水土和環境，企業文化與企業的發展之間也有著這樣的辯證關係。”廣州市歐派廚櫃企業有限公司董事長姚良松在交流會上為企業文化作出了這樣的比喻。姚良松表示，他們在企業文化活動中的理念是：共同勞動、創造和分享。在共同勞動的基礎上，為員工的共同學習和發展提供保障。歐派的做法是從工人隊伍中動態考核錄取管理員的預備人才隊伍，從管理員中考核出幹部的預備隊伍，一面進行考察，一面進行培訓，所有的管理員和幹部除外聘外均需通過該途徑提拔，這個方法讓很多員工實現了從“士兵”到“將軍”的夢，這樣一來，不僅保障了管理幹部隊伍的素質，也杜絕了用人方面的腐敗。同時，歐派還在正式的行政組織體系：總經理―――部門（廠）―――車間（主管）―――生產小組中附設了一個相對應的學習組織，組織召集人有的由行政負責人擔任，也有的由非行政負責人擔任，另外給每召集人配有一學習輔導員，以輔助召集人組織學習。 文章精選
不要小看知識管理在企業技術創新中的作用 [TOP]
企業技術創新是一項複雜的系統工程，而知識管理作為企業管理的新理念，很有針對性的將大量無序資訊有序化。 一、知識管理有利於企業技術創新知識的有序化 企業技術創新是一項複雜的系統工程，持續時間長，在當今的知識經濟時代，網路技術的廣泛使用，使得企業可獲得的知識數量空前增大，知識傳播速度和更替週期空前加快，知識創新方式也更加多樣化。知識管理作為企業管理的新理念，通過對知識的整理和分類，通過數位化和知識化將大量無序資訊有序化，使技術創新的過程流暢，各個階段緊密有序，為員工提供知識共用的環境，提高其工作效率和創新能力，改善服務質量。 企業技術創新的成功主要還是取決於技術創新的參與者。知識管理的實施可以使技術創新過程流程化，便於每個參與者掌握和熟悉。在創新過程中，流程化的管理也便於參與者根據創新環境的變化而有效地對技術創新過程作出調整。隨著新科技革命的推進和科技經濟一體化的深入，技術要素以及建立在技術要素基礎之上的企業技術創新及創新能力成為企業贏取競爭優勢、提升競爭力的重要源泉。而要具備這種能力決定於企業對知識的掌握，也就是企業創新人員對知識的掌握程度。創新人員既需要具備專業的基礎知識，又要通過與別人的合作與交流，學習其他人的知識。而企業的知識管理者可將各個技術創新人員的知識綜合整理，將個人的隱性知識變為企業的顯性知識，從而提高創新人員的素質和企業的整體創新能力。 二、知識管理有利於企業技術創新機制的完善 企業技術創新需要完善的創新機制作為保障，包括制度、流程和反饋等。完善的創新機制要求企業技術創新具備有暢通無阻的溝通渠道作為保障，提供適當的工具和環境輔助員工同相關客戶和工作夥伴進行直接或間接的交流。 企業的技術創新涉及企業的各個部門，從產品的研究開發，一直到產品市場銷售，中間需要經過多個環節和過程。為了保證資訊傳遞的準確，需要有通暢的資訊流通與反饋渠道，便於鼓勵員工的能動性，使每個參與者都能發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。
捕捉企業隱性知識——建設實踐社團（CoP）推動共用與創新 [TOP]
對於一個企業中隱性知識的創造和捕捉，除了運用頭腦風暴法，還有一種比較常見的方式就是建立知識實踐社團。每個企業都是一個個小團隊的集合體，其中每個獨立的團隊在相互交流的過程中可以將彼此的意見放大，帶來一些意想不到的新火花，從而推動企業的知識共用和知識創新，這也就是建立實踐社團的根本目的。 CoP的定義 CoP（實踐社團）是Community of Practice的縮寫，由Etienne Wenger在1998年正式提出。其中文譯法有很多：知識社群，實物社群，實踐社團等，本文將CoP翻譯為實踐社團。實踐社團就是有著同樣的目標，同樣的工作或者相同興趣的一群人，組成一個非正式的團體，就他們共同關注的問題進行討論，從而促進知識共用，加深對問題的看法。 實踐社團在我們的生活中隨處可見。工程師們可能會在午餐時間聚在一起，就目前一個新興的技術進行探討；銷售經理可能會通過電話交流如何處理一個特別棘手的公司大客戶；家長們可以在學校門口利用等待孩子放學的時間，對於如何管教孩子，如何提高孩子的學習成績而相互取經；甚至可以追溯到遠古時代，我們的祖先聚集在山洞中共同討論如何獵取食物、如何抵禦外敵。這些都是實踐社團，我們可能屬於很多社團，或是在工作中，或是在朋友中。我們也可能是一些社團的常客，而是另一些社團的過客。總之，我們每個人都可能有過實踐社團的經歷。 三個基本構成要素 實踐社團在我們的生活中隨處可見，但並不是所有成為社團的團體都是實踐社團。比如說，鄰居通常可以被看作是一個社團，但是他們不屬於實踐社團。Wenger在定義實踐社團的時候，主要從三個角度去考慮。
知識共用的運作條件與實現策略 [TOP]
談到團隊學習，就要先談知識共用，因為知識開發後共用才是關鍵。知識共用是知識管理的核心部分，花大量力氣將知識開發出來、提煉出來，就要讓員工學到、悟到、用到。成功地實施知識共用，才能是促進團隊內所有成員以最高的效率共同獲得最有價值的知識，即提升團隊學習能力。 知識共用的實現策略 知識共用成功實施的前提是解決好兩個層面的事情：一是個人層面，即轉變個人對個人知識的認識偏差，認為個人知識是“私有財產”，引導個人以提高個人核心競爭力為第一行動指南。二是讓組織把“重視知識管理”落到實處。 1、加強培訓，提升個人意識 合作意識，員工個人必須清楚，不僅是工作需要團隊合作，學習更加需要。如果缺乏危機意識而只是看中內部交易談判，甚至討價還價，那麼可能會喪失合作機會。 比較優勢意識，員工相信自己無論如何在某一方面會具有相對比較優勢，對方的弱點並不能對您造成威脅，但優勢卻能相互共用。如果由於對方存在弱點而瞧不起對方，最後拒絕合作，則只會喪失被對方幫助的可能。 發展意識。不斷追求進步，保持學習的欲望，時刻建立自己的相對優勢及奉獻知識的能力。單純依靠現有的相對優勢生存並期望能得到團隊之幫助，則只能無法適應團隊發展。 時效意識。任何優勢都是有時效性的，趁你的優點還有價值，趕快行動，去尋求內部交易，若失去了對別人存在的價值，也就沒有了合作的資本，就沒有人願意和您交換。 2、完善機制，培養積極氛圍 培育共用的價值觀和團隊精神。傳統企業文化崇尚個人成就，漠視和逃避合作，視個人對知識的掌握為個人資本。要求員工進行知識共用，無異於讓他們承認自己在某些領域遜色於人或將自己引以為傲的資本拱手讓人，抵觸情緒的產生是很自然的。實際上，人具有創造知識的無窮能力，而知識不同于傳統的資產，它只有在共用時，才會不斷地增長，知識被越多的人共用，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共用造成了障礙，對企業的發展極為不利。觀念的轉變要循序漸進，長期以來形成的觀念不可能一下改變。文化的變革應該漸進，突然的變化得到的結果可能是消極應付。困難是可以想像的，因此在變革過程中要有高漲的積極性和堅韌的精神。從領導層開始。領導要身先士卒，通過表率管理，使企業的價值觀從觀念形態轉變為可以感覺的現實。不斷強化共用意識，使知識共用成為日常工作的一部分，不斷鼓勵員工進行共用活動，摒棄資訊利己主義，形成有利於員工進行合作的文化氛圍。 國際傳真
2005全球最受讚賞的知識型企業（MAKE）名單揭曉 [TOP]
日前，由Teleos與KNOW Network聯合舉辦的2005年全球最受讚賞的知識型企業（MAKE）評選揭曉。豐田公司（Toyota）是第一個總部在亞洲的全球最受讚賞企業殊榮獲得者。 根據《2005全球最受讚賞的知識型企業報告》顯示，亞洲地區的知識驅動型企業已經獲得了和他們的歐洲、北美地區同行同等的水平。更多的亞洲企業總部從集中到分散、有權力下放的形勢，正在形成真正意義上的全球化、國際化的公司。 2005全球最受讚賞的知識型企業包括：艾森哲、寶馬汽車、巴克曼實驗室、戴爾、安永、通用電氣、Google、IBM、Infosys Technologies、麥肯錫、微軟、諾基亞、普華永道、三星集團、科學應用國際公司、西門子、索尼、明尼蘇達礦業及製造公司（3M）、豐田汽車、威普羅公司（Wipro Technologies）。 學習園地
管理唯有恒久的問題 沒有終結的答案 [TOP]
在過去的100年裏，人類源源不斷地創造出管理理論。過去的一百年見證了管理形成的戲劇性過程。管理成為一種職業。管理從一種不可言傳的、非正式的、臨時性的活動，發展成為一種可以從所有可能的角度進行規範分析和評論的活動。管理成為社會經濟和個人生活的一種重要推動力量。現在，似乎已經沒有什麼東西——沒有什麼組織和活動——可以超越管理的範圍。 回顧過去100年間人類在組織理論和勞動生產率方面取得的成功，也許現在正是管理學的學生和實踐者都可以相互祝賀、歡呼的時候了——可以好好品嘗一下管理學領域已經獲得和因它而來的智力成果和利益。《管理百年》卻非常強烈地指出，這樣做，為時尚早……也許，永遠都為時尚早。 20世紀是管理的世紀 斯圖爾特·克雷納用流暢筆調書寫的《管理百年》一書，對剛剛過去的20世紀的管理思想和實踐，做了深刻、完整和精彩的總結。儘管管理是在20世紀成熟起來的，但如果認為在1900年之前不存在管理，則是非常愚蠢的想法。文明的曙光初現時，人類已經開始了管理實踐。但只是在過去的100年裏，管理才得到認識、分析、監控和傳授，才有了一定的形式。 管理的吸引力和困難在於，管理有著多重角度。要明確說出管理是什麼，是非常困難的。管理是市場營銷，是戰略，是對人的激勵，是預算，是組織目標和承諾。管理是一個複雜的、高度人性化的、現在又是全球化的職業。由於這種複雜性的存在，代表同時代管理的人和事就非常多，變化也非常大。偉大的管理思想家來自眾多令人困惑的學科和職業——他們可以是經濟學家（例如哈佛商學院的邁克爾·波特）、心理學家（如麻省理工學院的愛德格·沙因）、社會學家（如哈佛商學院的羅莎貝絲·摩絲·坎特）或管理諮詢顧問（如布魯斯·亨德森和馬文·鮑爾，他們中也有許多工程師（從弗裏德里克·泰羅到受過土木工程訓練的湯姆·彼得斯），他們甚至可以是原子能科學家或是想成為政治家的單簧管演奏家大前研一那樣的人。 《管理百年》根據歷史年表的順序詳細描述了管理史上的重大事件，對眾多歷史人物進行了回顧，描述了一些偉大的管理思想家和實踐者所處的時代和生活概況，以及他們所創造的組織的情況。克雷納在書中介紹的管理創新者（包括思想創新者和實踐者）與他們所取得的創新成就一樣具有特別的吸引力。這是一些對企業和社會福利做出了巨大貢獻的人物，儘管他們也有個性缺點——有時候，這些缺點也反映出他們所處的時代的局限。 研究管理歷史把握管理未來 在《管理百年》的引領下，我們可以仔細回顧每一次管理的創新，理解它如何與過去及未來的情況相適應。克雷納讓我們瞭解，仔細研究管理歷史，可以把握關於管理的未來的重要線索。從早期的管理學泰斗，如14條一般管理原則的提出者亨利·法約爾，從晚近的大人物諸如讓日本汽車工業發生革命性變化的全面品質管制思想的提出者愛德華茲·戴明等人那裏，我們可以學到很多東西。正如克雷納指出的，先期產生的管理觀念的成功與缺陷，會對每一次管理思想的新趨勢產生重大影響。實際上，每一個對現有管理實踐中存在的過激或缺陷進行修正的新觀念，都在出現伊始就種下了破壞自己的種子。典型的，它會引發新的問題，這個新問題是以前那個舊觀念所引發的問題的鏡像。克雷納的關鍵思想是簡單的，但也是讓人難以接受的事實：成功總是要遭遇失敗。
四分鐘跑一英里、星巴克、登月之旅的背後——“不可能思維”的力量 [TOP]
不可能思維。它讓人類登上了月球，它讓星巴克把一件商品變成了一項有影響力的全球業務，它讓羅傑·班尼斯特（Roger Bannister）在四分鐘內跑完一英里。儘管並非每一個“不可能的想法”都能成為現實，但改變我們的組織、社會和個人生活所面臨的最大障礙卻往往是我們自己的思維。 我們的所見所為與其說是由外界所決定的，不如說是由我們自己的頭腦決定的。這也許看起來是一個簡單的概念，但卻對我們如何對待生活、如何決策有著深遠的意義。沃頓商學院營銷學教授傑瑞·韋德（Jerry Wind ）和花旗銀行前首席技術官柯林·克魯克（Colin Crook）在他們的新書《不可能思維：改變你的生活和你的企業》裏，展示了“不可能思維”的過程。 這一過程從認識“思維模式” 的力量開始，接著提供了應對挑戰的實用方法。這些挑戰有：你怎麼知道什麼時候該轉換到新模式上去？革新以後，你怎樣處理舊模式？你在哪里發現新模式？在資訊爆炸的環境中，你怎麼理解這個世界？你怎樣改變你的組織和其他人的思維？你如何駕馭直覺的力量？在和沃頓知識線上的談話中，兩位作者談了他們對這些問題的看法。 沃頓知識線上：能否舉幾個例子，說明一下思維模式是如何創造機會以及如何限制機會的？ 韋德：我們在書裏討論了一些例子。霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）創造了星巴克；奧普拉·溫弗瑞（Oprah Winfrey）改革了脫口秀；安迪·格魯夫（Andy Grove）利用“戰略轉捩點”改變了英代爾——這些都是靠挑戰並改變現有思維模式才成功的。過去幾年來，由於固守CD發行專輯的舊模式，音樂產業損失了大筆收入。與之形成對照的是，蘋果電腦對舊模式進行了重新思考，推出了iPod 和每首歌售價99美分的iTunes業務，成為娛樂市場重量級的競爭者。面臨快速、複雜的變化，理解力已成為經理們需要具備的一項關鍵技能。正如施樂的前首席科學家、帕羅埃圖研究中心主任約翰·施雷·布朗（John Seely Brown）曾經說過的：“在舊世界，經理們生產產品；在新世界，經理們理解事物。”我們的書把重點放在如何理解得更好。
創新不是賭博 只知討好既有客戶不求新者出局 [TOP]
大公司過於討好現有客戶，不敢嘗試新產品、新作法，反而無法維持繁榮景象，市場上真正能博取廣大商機的，往往是“破壞性創新”。惠普（HP）、戴爾（Dell）、升陽（Sun）與甲骨文（Oracle），這些全球知名電腦硬體與軟體大廠，如果不求新求變，未來將慘遭淘汰？ 這是哈佛管理學院教授克利斯坦森（Clayton M. Christensen）的大膽預言。他是知名管理趨勢書《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）的作者。這本書在1997年出版時即預測。com新貴的興起現象：囿於守舊的全球大企業，將被擁有創新優勢的新興小公司擊敗。1999年全球網路風暴時，一時蔚為人人必讀的顯學。 今年，正當全球科技大廠苦思“下一個殺手級應用在哪里？”而。com企業回春、儼然成為科技業獲利新主流的時候，克利斯坦森與全球五大企管顧問公司之一眾信（Deloitte）研究部門總監雷諾（Michael E. Raynor），於9月合作出版的新書《創新者的解答》（The Innovator's Solution：Creating and Sustaining Successful Growth），一出場就點破當下氣氛：當大公司以保守作風、低調度過科技業低成長的年代，反而更難存活。 他認為，像升陽、惠普這些大企業，很容易因為專注於自己核心產品的性能提升，過於討好現有客戶，卻不敢貿然嘗試新產品、新作法，反而無法維持過去的繁榮景象。
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