学习型组织前沿论丛

作者：莱钢集团机制公司
学习型组织理论是一个宏观管理理论，它关注的是管理思想和方法，关注组织的整体管理水平。因此，在创建过程中，要结合企业实际，找准切入点，找好结合点，使创建工作不再给人“无抓手”的感觉，这也是持续推进创建工作始终要把握的问题。
分析许多企业的创建过程，我们看出，创建学习型企业最起码可以由这四个切入点入手，一是企业文化建设，二是人力资源开发，三是企业创新体系的建立，四是企业变革管理。
一、选择企业文化建设作为切入点。
……因此，在建设企业文化的四个层面过程中可以以学习型组织理论为方法论，二者能够得到有机融合，相互促进，最终形成学习型企业文化建设模式。
二、选择人力资源开发作为切入点。
……在设计企业的人力资源开发规划时，首先要引入学习型组织理论，二者可以相互渗透，共同促进，相互提高。
三、选择企业创新体系建立作为切入点。
……因此，学习型组织的创建必将推动企业创新体系的建立，这也是创建学习型企业的根本动力。
四、选择企业变革管理作为切入点。
……在诸如企业规模扩大、机制变化、管理创新时期，都可以引入学习型组织理论，实现宏观管理与微观管理的有机结合，用学习型组织的思想方法、思维模式去进行管理变革、管理创新，会促进企业稳步变革发展。
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2006年学习型组织研修中心系列精品培训课程
——系统思考实务应用（VIP精品培训班）
2006年8月17－18日 北京
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系统思考——应对复杂性的利器！
系统思考——制定睿智决策的工具！
系统思考——凝聚集体智慧的方法！
系统思考——现代经理人必备核心技能！

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系统思考，作为国际组织学习大师彼得?圣吉所称的“第五项修炼”，是处理复杂问题、制定睿智决策、凝聚集体智慧的利器，是现代经理人必备的核心技能，也是创建学习型组织的关键成功要素。

课程概述：

课程以互动游戏、大量动手练习、团队交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。
本课程采用的案例均系企业管理中的常见问题，通过系统思考分析深入、到位，具有很强的实用性。

课程目标：
（一）学习掌握系统思考的基本原理；
（二）练习使用系统思考的工具与方法；
（三）了解如何将系统思考应用于实际工作。

课程大纲： 【请查看招生简章】

主讲教师：邱昭良博士，学习型组织研修中心创始人，北京学而管理咨询有限公司总裁

课程说明：

－企业作为一个复杂系统，“今天的问题来自昨天的解”——组织里面很多复杂问题，运用传统的线性思考方法与问题解决工具，往往徒劳无功，甚至“越用力推，反弹越大”；同时，由于“系统”整体配置失衡，运作不良，造成的损失往往高达数千万元。

－美国某连锁零售公司运用系统思考原则，启动了三重“成长引擎”，使得公司连续15年快速成长，收入、利润与股东回报遥遥领先于Intel、GE等世界优秀企业；某纺织品公司应用系统思考法则，找到了系统的“杠杆解”，成功破解了“各个部门都拼命努力，但公司整体效益每况愈下”的窘境。
－系统思考可以培养团队整体思考的能力，提升经营决策品质，有效解决复杂问题，可以应用于公司战略规划、重大经营决策、设计组织制度与政策、提升管理者决策能力、打造精英管理团队、解决复杂问题等。公司若要永续发展，超越景气循环的限制，本课程提供给您最有智能的决策方法！

培训对象：
1. 企事业单位中高层领导、经营团队、内部顾问等
2. 企事业单位人力资源、培训、人事部门负责人
3. 对组织学习、系统思考有兴趣之各界人士

招生人数：VIP小班授课，30人以内，报名从速！

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课程时间：2006年8月18－19日（周五、六）
地 点：北京（市区内酒店）
主办单位：学习型组织研修中心
北京学而管理咨询有限公司
课程费用：1980元/人（2天），含午餐及资料费，食宿可协助安排，费用自理。
8月1日前汇款者、CKO老学员、或三人以上团体报名更有惊喜折扣！
付款方式：提前支票付款、汇款、现场支付现金
（请将汇款凭证传真至010-82827120，以便及时确认到款，发票于会场领取）
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咨询报名电话：010-82827121
传真： 010-82827120
邮件： info @ cko.com.cn
网址：www.cko.com.cn

【敬请下载招生简章，填写报名表】

变革源于心，虽然脑也重要。让心感受到，变化才会来到。Francis J.Quinn
　　变革大师约翰·科特指出，经理人长期以来接受的教育让他们相信理性分析是推动变革的最佳方式，然而大量真实案例说明这种认识错了。在其新作《变革之心》中，科特经过研究许多企业大规模变革的全景案例，发现感性方式也许更有利于变革的发展。他把它称为“目睹-感受-变革”，以区别于理性的“分析-思考-变革”流程。
　　他解释道：“人们必须真切地看到问题或机会的存在，感觉有回应的必要，才会改变自己的行为去解决问题或抓住机遇。”
　　在这篇访谈中，他对此做了进一步阐述。
　　经理人启动重大变革时通常会遇到组织内部根深蒂固的部门壁垒。如何克服这种障碍，使变革真正取得进展？……
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除了领导和管理工作，经理人还得扮好第三个重要角色。Richard D. Weaver, John D. Farrell
　　某跨国技术企业经过一番重组大动作后，一位身居要职的经理人遇到了全球经理人都日益需要解决的那类挑战。重组前，她管理分驻不同地区的销售人员；重组后，给她指派的新工作是，管理由销售、营销和技术服务人员组成的新的跨职能群体。
　　她说：“公司以前一直根据个人贡献进行业绩管理。现在，我必须结合公司、群体和个人的目标来管理下属的业绩。”
　　这位经理人协助新群体的成员互相支持，共渡难关，并在他们的工作中不断取得进展。“对我来说，最大考验是学习如何辅助别人开展工作，并相信他们能做好。”她所领导的群体在企业重组后第一年就实现了收益目标，这在该公司实属少数。
　　对许多经理人来说，协助各种群体完成工作并改进他们的合作方式，这是一项新职责。这一新的角色被称作“辅助者”（facilitator）。角色不同，职责也不同。管理者是要正确地做事，领导者是做正确的事，而辅助者则是协助他人做事。……
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　　但是，哪个角色最适合哪种场合？如果是给某个群体设定方向，领导者最为适合。如果是界定工作范围、授权或制定最后期限，应选择管理者角色。如果任务较复杂，需要多人协助完成，做辅助者是上佳的选择。

　　把握何时扮演辅助者角色至关重要，而知晓如何当好辅助者也同样关键。辅助模型，为成功履行辅助者的职责打下了基础。它指出辅助者每天须做的实际工作，以产生人们想要和需要的结果。

作者:长治供电分公司 来源:学习型组织研修中心
近年来，我公司认真贯彻中华全国总工会“创建学习型企业，争做知识型职工”的精神，全面落实省公司“三内三外”的战略要求和李援朝总经理重点关注电网核心竞争力的主导思路，把学习型组织理论作为导引公司发展的核心理念，把创建学习型组织、构建学习型领导、培育学习型员工作为增强企业核心竞争力的重点工作，通过系统思考，形成了公司学习型组织“156”的创建思路，推动了企业与个人在和谐统一中向“国内强企、行业标杆”的愿景不断超越。……
【阅读文一】
【阅读文二】
【阅读文三】
【阅读文四】
【阅读文五】

内容提要
以马克思主义哲学为指导，探讨了钱学森的系统思维的产生条件、形成标志和显著特征（辩证性、整体性、开放性、综合性、超前性等）阐明其系统思维对辩证思维的丰富、发展和对改革开幕放、领导决策的指导意义。
素有“科学巨子”之称的钱学森同志，是我国当代最杰出的科学家之一。他为我国的火箭导弹技术、航空航天技术和系统工程理论方面作出了开拓性贡献。
钱学森同志之所以取得如此巨大的科学成就，得益于他的系统辩证观——系统思维。可以说，没有其科学的系统思维，就没有共科学上的巨大成就。钱学森同志主持的“总体设计部”，就是其系统思维的成功应用。他在系统工程理论方面的成果，则是其系统思维的结晶。
系统思维指的是，人们必须把研究和处理的对象看作是一个完整的系统，并辩证地对待它的整体与部分、部分与部分、系统与环境等的相互作用和相互联系，以求达到对问题作出的最佳处理的一种思维方式。
研究和推广钱学森的系统思维，对于实现人的思维科学化、现代化，对于培养创造型人才，加速四个现代化建设的进程，具有重要的意义。……
【阅读文一】
【阅读文二】
【阅读文三】

为便于读者了解和阅读《系统思考》一书，本网站特制作了一篇导读PPT,供读者参阅并交流。对系统思考有兴趣的朋友可参与本站学习型组织论坛中的相关讨论，或与本站管理员联络。
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何谓系统?
系统为一整体，分割后便无效力。系统是一个整体，由两个以上的要素组成，并符合五项条件：整体有一个以上的属性或功能、系统中的个别元素能够影响整体的属性或功能、任何一个单一组件都无法单独完成命定的功能、任一必要元素对系统的影响取决于另一个必要元素、必要元素组成的子集合对系统的影响，取决于另一个子集合。
系统思考学派所关注的焦点：系统环境、系统组成份子、组成份子之间的关系。
Peter M. Senge说系统
系统的英文可分为两种：1.systematic；2.systemic。systematic为有系统的意思，systemic为整体的意义。Senge的系统思考的定义为systems thinking，意思是整体的思考，而不是有系统的思考，有系统的思考systematic还有很多方法。
……
系统思考与管理
管理工作所面临的挑战－传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构，让人们更易于掌握。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。
有些人叫系统思考为“新的忧郁科学”，因为它告诉我们：最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。系统思考家称此项原理为“杠杆作用”（leverage）。

系统思考让我们学习看「结构」而不是事件。
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作者：邱昭良
系统思考作为彼得·圣吉所称的“第五项修炼”确实有着巨大的威力，我们不止一次地从企业、社会公共事务处理中遇到的问题（例如增长之轮与厄运之轮、煤电纠葛、矿难频发等）中可以体味到系统思考带给人们思考和解决复杂问题、制定睿智决策产生的威力。包括科学发展观和建设社会主义和谐社会都离不开系统思考。
然而不幸的是，很多人还没有认识到这一点，尤其是制定政策和处理公共事务的政府领导人，如果不能掌握系统思考能力，将造成巨大的灾难。例如，我以前曾经在 CKO论坛和我的Blog中提到煤电纠葛、矿难频发。但我们仍然不时地听到矿难传来的消息，听到电力供应紧张、拉闸限电的消息……
……由此可见，制定公共政策绝对不能草率，更不能仅仅凭借单纯的直觉或善良的意愿——社会是个复杂系统，任何微小的变化都有可能酿成无法想象的巨大后果，它的复杂程度远远超出了现在人们的控制能力，从某种角度讲，它是不可控制的。因此，没有协调或系统思考的社会或经济政策出台，可能就是犯罪！
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作者：邱昭良
一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活是如此平静恬适，相安无事。青蛙们偶尔还游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。
一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍。这对青蛙而言是个问题，因为如果睡莲覆盖了整个池塘，它们就将无处容身了。
如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是需要花10天时间来将这个方法付诸实施。那么，什么时候池塘会被覆盖一半？在池塘被睡莲覆盖的面积达到多少时，青蛙才有可能采取行动去挽救它们自己？
……这个故事讲的就是系统思考。按照系统思考的观点，指数级增长是所有“增强回路”的自然行为。在初期，它增长得如此缓慢，以至于你很难注意到它的增长。但是，突然之间，它就可能变成一个庞然大物，从而实现局面的逆转，无可挽回。
事实上，任何一个不断增长的业务，背后都有一个或几个“增长引擎”—就是“增强回路”，它把若干经营要素连接在一起，构成一个环环相扣的系统，并使得该系统得到自我增强。也就是说，随着时间的推移，系统每运转一圈，每个要素就得到一次增强，并引发下一次更大幅度的增强。如此循环往复，使得业务不断增长。这就是事业的核心。如果想把业务做大，你必须找到推动你的业务发展的“增强回路”，并不断给这个增强回路“加油”。
对于一个小企业来说，如果能通过系统思考，找到公司的核心关键的良性循环，并设法让这个循环转动起来，公司就有机会快速成长。不论是什么行业，都可以找到这样的“回路”，并体味系统思考为你的经营带来的妙不可言的神奇效果。
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作者:文／李世珍 杨硕英 审稿
《第五项修练》的中文版已经出了十一年了，原文版也出版十五年，书中提倡以五项学习修练来建立学习型组织，而「系统思考」是彼得．圣吉（Peter Senge）《第五项修练》中着墨最多的一项学习修练。
第五项修练中所谈的系统思考不是一般所谈的「有系统的思考」，而是一种具有整体动态观的思考方式。系统理论有两个截然不同的派别，一个是「机械观」的系统理论；另一个是有「生命」的系统理论。
丘奇曼（Churchman）对系统理论提出了四个要件：系统组成份子、组成份子间的互动关系、系统目的以及系统环境，明确定义系统的理论框架。而彼得．杜 拉克、佛睿思特（Jay W. Forrester）、彼得．圣吉等几位学者，则特别关注在系统理论对我们人类系统的层面，这才让系统理论在生命系统理论层面中慢慢就有了许多的发展。
生命系统观的学者中，彼得‧圣吉的老师，麻省理工史隆管理学院的佛睿思特教授发展出了系统动力学（system dynamics），彼得‧圣吉的系统思考（systems thinking）就是以系统动力学为基础所发展出来的一种思考模式，是可以让人见树又见林的、是可以见微知着的，见人所未见，也就是佛睿思特所谓的反直觉（counter-intuitive）的智慧。
我们可以用「向司机学管理」中的小故事，来体会系统思考的智能思考。在4月2日刊载的小故事中，连续问「五个为什么」就是一种系统思考，它可以让我们思考问题背后的系统是什么。就像尹商看到漏油事件一样，我们若以用五个为什么来练习，做一连串的问答：
「地上为什么会有一滩油？」「因为裁切机会漏油。」
「为什么裁切机会漏油？」「因为活塞时常坏掉。」
「为什么活塞会时常坏掉？」「因为我们采购到一批价格非常便宜但品质不良的塞子。」
「为什么要买价格非常便宜但品质不良的塞子？」「因为董事会通过一项决策，要求大量节省成本。」
当我们问到后来就会发现原来是董事会所做的决策是导致事件发生的主因，如果我们只是在问题的附近中找解，会使得我们不了解事情背后真正的原因，就像圣吉在《第五项修练》中提到「当因与果的时空相隔很远的时候，就会让我们的做出错误的决策。」……
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