学习型组织前沿论丛

2007年9月8日，邱昭良博士应邀赴上海，为上海明德学习型组织研究所“CEO（总裁）战略管理高级研修班”的学员主讲“情景规划——决胜未来的战略艺术”。通过一天的讲授与引导，帮助企业高管人员学会了情景式思考的技能，掌握了运用情景规划法进行战略规划与管理的行动策略，并对厘清组织理念、情景开发的方法进行了实际演练。通过本次培训，参加培训人员掌握了重新审视和驾驭企业发展的思维框架，超越传统视野，突破传统理念，迅速提升管理能力，应对国际化挑战，开拓未来新局面。 本次研修班的学员均为企业高层的管理人员，上海明德学习型组织研究所张声雄、叶佐良等同志列席参加了本次培训。

2007年9月10日上午，北京学而管理咨询有限公司总裁邱昭良博士应北京2008奥运会组委会志愿者工作部以及北京共青团市委邀请，为该部60多名工作人员做了“打造学习型团队 高效服务北京奥运”的专题讲座。邱博士首先结合奥运会志愿者服务工作的实际情况，从四方面论述了团队学习对于奥运会志愿服务工作的重要意义，然后深入浅出地阐明了团队学习的原理、内涵与核心过程，并介绍了打造学习型团队的实用方法与工具。 本次专题讲座由北京团市委副书记于庆丰同志主持，团市委副书记姜泽廷等同志参加了本次讲座。

顾客导向的意义，在于把思考放在顾客的身上，研究顾客的动机与需求，而后满足他们；竞争导向的意义，则是将思考放在竞争对手的身上，研究对手的优劣势，进而采取兼顾本身实力的手法去战胜对手。有了顾客导向与竞争导向的观念，固然可以知己知彼，求得战果，惟经营环境是动态的环境，一时的成功并非恒久的成功；因此，必须融入创新导向的观念，藉不断创新来满足顾客的需求与超越竞争对手的能力，如此方能求取真正扎实的成果。
　一般谈到创新，常局限在技术或产品的创新，其实它更应包含新市场、新销售方法、新流程、新通路等等；如此，创新就不应只是某个单位或某个人的责任，而是由上到下，组织中每一个人、每一个单位的事情。任何人在工作岗位上，都应思虑到如何使工作更有效率，整体更有效率。......[阅读全文]

1、颠覆性创新：甲骨文
　当数据库还是由计算机系统供应商提供时，甲骨文就推出了一款便携式数据库，可以运行于不同的计算机中。而且，它是一种关系数据库，用大家熟悉的表格将信息以行和列的形式加以储存。这两个创新点首先吸引了实验室的科学家的注意，然后软件商也开始关注甲骨文的数据库。到了20世纪80年代后期，甲骨文成了关系型数据库的市场中当仁不让的领导者。
2、应用性创新：弹性橡胶泥
　第二次世界大战期间，美国的橡胶严重依赖进口，为了摆脱资源受困这一困境，政府开始致力于开发人造橡胶。后来，某些好玩的科学家发现了橡胶的弹性，某个企业家利用这种弹性生产了第一个玩具。
3、产品创新：美敦力
　该公司在1960年推出了起搏器，至今仍是全球市场的领导者。公司90亿美元的收入中有一半来自于心率管理产品。
4、平台创新：Adobe 的Acrobat Reader
　Adobe 在发布Acrobat Reader时采用免费策略，使其成为微软Office之外的另一种文挡处理平台。当产品的普及率达到一定程度时，通过为客户提供附加价值服务，采用“收费制”。.... [阅读全文]

　在一个组织里，人与人应该是一种什么样的关系？有人认为是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者。有人认为是合作关系，人与人是平等、合作的，每个人根据自己的岗位承担着任务和责任。其实，一个人若不懂得在团队中主动奉献，让团队总是为了他必须特别费心协调，就算他能力再好，也会变成团队进步的阻力。所以，组织内部门与部门、人与人之间应该是奉献关系。
　在管理实践中，我相信很多人都会遇到这样一些情况：如果所有的人都很优秀，都是能力非常强的人，这些人组织起来并不会得到最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。虽然我同意优秀的人会产生好的绩效，但是普遍的规律是：所有优秀的人放在一起可能效果并不是最好。...... [阅读全文]

原则是不容争辩的真理
《当代经理人》：你的理论的核心内容是以原则为中心，那么，什么是原则？
　史蒂芬·柯维：可信赖、正直、诚实、公平、同情等等都是原则，它们是普遍适用的、永恒的、不证自明的，它们属于所有的人，无论其种族、性别、宗教、社会经济地位如何。世界的各种宗教和道德哲学也在传授着原则，持续的实践、成功和良心的宁静都建筑在原则基础之上，遵循原则、依原则而生活，并帮助他人履行原则，对我们来说既是机会，也是挑战。......
《当代经理人》：我们知道有一个好习惯固然好，但是却总是感叹：想要改变习惯为什么会这么难！我们该怎么做呢？
史蒂芬·柯维：在《高效能人士的7个习惯》这本书中，我描述了一个非常实用的、用于人们工作和生活的原则框架。首先，最重要的是，我们要知道，习惯是可以被制造的，即我们可以选择自己的习惯。
　有些人认为他们的习惯代表着他们的天性，是不能改变的；然而，事实恰恰相反。当人类抵制改变时，改变会变得困难；但勿庸置疑的是：我们能够学会新的更好的习惯。
　习惯是由三个重叠的部分构成的行为模式，这三部分是知识(做什么、为何做)、技能(如何做)、意愿(是否想做)。...... [阅读全文]

总部设在美国德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有 61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
　HR管理世界：据我们了解，很少有公司会设立学习与发展部，但是戴尔很明显把人力资源管理细化了，而且特别强调学习与发展这一部分，这是为何？
　萧泓：我认为，学习与发展主要涉及两方面：
　首先，从公司的角度而言，学习与发展是戴尔的一个很重要的竞争优势；
　其次，从员工的角度而言，学习与发展更是员工的一种需求；
　因此，公司设立学习与发展部，一方面是帮助公司在竞争激烈的市场上保持其竞争优势；另一方面，为员工提供各种学习与发展的机会，不断提高员工的综合能力。
　HR管理世界：公司对学习与发展部的定位是什么？...... [阅读全文]

在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少了80％，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：“说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多、做得比我们更好的人。”
　　身兼通用电气公司顾问的哈佛商学院教授莱恩·施莱辛格称“群策群力”活动为“自毛泽东文化大革命以来改变人们行为的最大规模的计划行动之一”。它是一个为期10年的雄心勃勃的计划，有四个主要目标：
　● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意；
　● 赋予员工权力：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任；
　● 消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来；
　● 建立GE的新范式：活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。
　“群策群力”活动有两方面的含义：第一，员工能够面对面地向老板提出建议；第二，老板应该尽可能使员工当场得到答复。即“我们应该创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话”。
　实施“群策群力”有以下7个步骤：...... [阅读全文]
[相关文章：通用电气的“群策群力”政策 ]

一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。....... [阅读全文]