大型企业集团实施信息化系统有两个含意:一是指实施过程本身就是一个大的、多方密切配合的、长周期的、变革企业管理的系统工程，二是指企业要把一些重要的业务转移到数字化系统中进行管理。所以，确保其系统实施成功就涉及到这二个因素。很明显，这两个子因素间存在着“相乘”的关系，其中任何一项都不应该出现负数，否则结果都不能是“正数”(=成功)。本案的问题集中于:实施和系统两个子因素均存在一定的“负数”成份。

　　要有“三维六面”的意识

　　企业信息化成功推进的两大要因，细化一下就是“三维六面”的问题。“三维”--主体公司、软件提供商、咨询公司，“六面”--规划、目标、系统、实施、个性化、风险，三维主要是“离散”性主体，主体公司，即实施信息化的公司，它与软件系统提供商、咨询公司三者构成了一种合作关系，各自的情况共同影响系统实施的质量。六面是指信息化实施过程的系统性因素，有时序、逻辑方面的联系。从本案上看，主要是“六面”因素影响了企业的实施效果，其教训有普遍的借鉴意义。当初的ERP宏伟计划却被最后一个改装的集团财务系统的现实所代替，而且还是非常昂贵的永不升级的“终结版”。

　　从案例的背景上看，企业信息化起步早、分散的系统多、实施周期长。我们暂且接受其描述的基本事实是真实可信的:二年半的实施周期，被咨询公司认定为初衷基本满足，突遇软件提供商转业，系统运行稳定。

　　表面看企业历经了信息化实施的延期和供应商撒资带来的震荡之苦，实质上却是信息化工作中的一些共性问题。因为当时从选型来说，产品的主要功能是匹配的，实施中遇到了二次开发和后来的软件商撒资问题。但软件商撒资并未影响其已有的产品质量，如不做产品修改，通过协商完全可以在正常期限内顺利完成实施，变故只能影响到系统维护成本问题。

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