“六面”周全决定成功

　　全程观察，该企业本身在信息化问题上仍犯有“业内的忌讳”，涉及到上述的“六面”问题。

　　1.实施之前缺乏自身的信息规划，或许有简单的计划，但肯定对实施系统的准备、目标、要求、实施组织与安排、问题与风险评估、技术与服务等诸方面没有详细的考虑。这是一个最基础的“负数”基因。表现在:

　　(1)虽然请了普华做选型顾问，但对Walker Interactive Systems公司系统中财务模块的会计体制、功能问题却没重视，也就是说咨询并不是完全的;

　　(2)上这么大一个全局性的系统，企业自身没有明确的管理目标，针对行业性管理模式及系统管理范围、重点要求、产品功能的匹配度等均没有清晰和成熟的意见，这才引出了重点模块重写的麻烦;

　　(3)目标定位过于简单，以财务观念统制ERP系统;

　　(4)内部的信息化管理上也是缺乏统一领导和一贯的政策，临阵易将。

　　2.过份看重软件本身价值，没有重视实施也能体现产品的应用价值。再好的系统也要通过实施后进入管理状态，实施也必然对管理"做些手术"(可能是部门或是环节)。

　　3.实施方法多变，ERP观念依然停留在财务上。本案开始是“先财务、后业务，以点带面”策略，后来遇ERP项目部易将，实施策略又改为“边用边改”。一个最容易标准化的财务模块用了14个月才完成，整个过程都是片面的以财务管理为核心展开实施。

　　4.信息化推进的权威问题，在系统规则与实际做法方面经常遇到“向谁妥协”的问题，所以需要企业的权威人物裁夺，部门利益及使用习惯都不是标准，也不是“民主”问题，企业应该统一在“系统的周围”，让系统的即定方针尽快生效。本案却反之以部门要求为标准，更为已往的习惯所左右。

　　5.没有处理好标准化系统与个性化管理的关系，强求标准屈从个性，增加了系统和实施风险。过份的个性化要求是导致项目欠缺的一个重要原因。会计核算体制问题，准确地说也不是那么重的问题，全球的会计准则大体上是趋同的，差别是管理制度，财务系统不是为财务制度而上的，是为企业内部管理而用的，ERP实施的是内部业务。所以从企业管理上看财务模块的差别就不那么大了，如果以财务为目标就应选国内系统了。

　　6.二次开发中途突遇对方变故，二次开发变成了自主研发，技术、运行、成本风险已经显现，案例中，虽未提及技术与运行风险，但可以肯定结果不会更好，因为软件公司在一个项目周期内尚不能完全消除程序中的BUG，加之在原基础上"动手术"必然破坏了系统中许多数据关系，一些隐蔽的"定时炸弹"迟早会到期。且这样的手术，出现问题又怎能维护?

　　7.应用效果评估方法和标准是个未知数。目前解决的就是一个集团财务问题，早知如此，何用二次开发?买了个“进口”的系统，管理作用和效益都未能定论，今后系统的前途及自建维护团队的成本都未被考虑在内。

　　“三维”合作定乾坤

　　本案给我们以“三维”经验:

　　选择软件提供商应考虑行业优势、持续服务能力及标准产品的匹配程度，签约前要核算总体拥有成本。尽量回避对标准软件的重大修改问题。如果二次开发的量大又涉及到主要模块就不如委托软件公司做项目原型开发了，这样既省钱、风险又小。对大型系统，同时应考虑其实施能力。

　　选择的咨询公司应全程服务并有监理能力，必要时采取实施质量与咨询报酬挂钩。

　　企业自己应由最高领导统一指挥，组成跨部门的信息化推进组织，裁定全局争议，实施ERP系统不能以财务为中心，要以业务关系为线索，先解决好基础参数与流程线条的业务需求，并强制执行既定的方案。

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