在对美国政府可能已经收集到足够的信息以阻止911事件的指责中，暴露出了FBI严重缺乏沟通的问题。袭击前的几个月，明尼苏达的FBI办事处曾经发出关于扎卡利亚·穆萨维（911事件中的第20个恐怖分子）的警
告，认为他对学开大型喷气式客机的兴趣和恐怖活动有关。与此同时，凤凰城的FBI办事处报告了一群阿拉伯人进入飞行学校并认为他们可能和本·拉登有联系。然而两个办事处都没有确凿的证据，他们的考虑也仅仅限于考虑而已。
    这种共享知识上的缺失——可能是由CIA所说的TMI，就是太多的信息而导致的——在企业界也想当普遍。根据IDC的研究，为解决上述的问题，全球企业在知识管理系统上的投资会从2000年的23亿美元增加到2005年的127亿美元。
    即便如此，很多CEO仍会有这样的感觉，他们进行了投资并且开始行动——但却看不到知识管理带来的回报。这些投资被浪费了吗？或者有什么方法能把事情做得更好并能有回报呢？
   观察一些公司实施知识管理的过程发现，在执行中，如果公司陷入下面七个陷阱一个或几个，就会导致一些灾难性的错误。
知识管理是关于知识的

    “知识”是一个听起来很伟大的词，谁不想拥有更多更好的知识呢？答案是毫无疑问的，但真正的问题是：知识的落脚点在哪儿呢？一些实施知识管理的公司期待着自己最终会发现他们系统中知识的用途——而更多公司可能仍在漫长的等待中。知识管理系统的起点和落脚点必须和所有其他商业活动一样，把关注焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上。
知识管理是关于技术的

    很多公司过分关注采用某种技术去构建一个知识管理系统，最终，他们失败了。有一家公司曾构建了一个劳斯莱斯级的豪华平台，可谓真正的技术极品。但是每个人都忙于开发系统，却极少关注怎样去运营、系统可能遇到什么问题、怎样去集成整个系统等问题。最后，系统跟不上快速变化的商业环境，不能适应个性化的用户需求，每次升级都演变成一场灾难。
系统应该是全能的

   大多数实施知识管理的企业都固执地认为：系统能治愈癌症解决全球饥荒 。事实上，如果企业设定过高的期望，就几乎注定无法完成目标并导致失败。企业领导者应该意识到不需要在第一天就解决公司所有的信息问题，从小处开始，这样才能不断验证自己的成功并让别人认识到你的努力 。同时，从大处着眼，在要把知识管理推广到其他业务中时，保证开始的结构可以适应扩展的需求。

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