| 青岛啤酒靠知识管理打造竞争力 |
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| 时间:2004-12-29 19:24:50 作者:佚名 来源:KMCenter 阅读次数: |
一方面是跨国啤酒巨头们紧锣密鼓地收购兼并，一方面是国内啤酒大鳄们基本上默不做声。谁是第一的说法也不断地变换。啤酒业真有点让人如坠雾里。
看不懂是因为有变化。青岛啤酒(600600)总裁金志国这样释疑：“外资啤酒加紧并购，是因为他们还没有完成战略布局。实质上，中国啤酒业的主流，已进入第四层竞争阶段，规模已经不再重要，即便现在规模上是第一，但若没有掌握这个层次竞争的核心能力，最终也会失去这个第一。因此，现在国内啤酒业的当务之急，是要锻造第四层竞争的核心能力，这个能力将最终决定竞争优势和经营绩效。”
外资并购潮——最后的战略布局
今年以来，外资啤酒掀起的并购浪潮可谓连绵不断。
11月底，日本麒麟啤酒公司以3760万美元收购了大连大雪啤酒公司25%股份。9月29日，全球第五大啤酒生产商丹麦嘉士伯集团收购了新疆乌苏啤酒34．5％的股份，这是嘉士伯今年以来收购的第五家国内区域啤酒公司，至此，嘉士伯已经完成在中国西部的布局。还有，像英特布鲁“麾卷”金狮啤酒，喜力联手金威啤酒，苏格兰·纽卡斯尔入股重庆啤酒，AB公司和南非啤酒“争宠”哈啤，等等。
之所以出现这种局面，皆因这是外资啤酒实施其战略布局“最后的机缘”。我国已经是“世界啤酒产业最后的乐土”之说是国际啤酒巨头们所公认的。从产量上看，我国已经连续两年超过美国成为世界产量第一大国，去年产量达到2540．48万吨；从人均消费来看，我国的年人均消费量只有18升，与世界水平25升还有距离，增长空间巨大。为了在这块乐土上抢得一席之地，几年前，不少外资品牌啤酒就已进入中国市场，但由于经营、操作等方面的原因，被国内企业打得溃不成军，纷纷退出中国市场。借着这一良机，国内啤酒企业掀起了并购浪潮，青啤、华润、燕京等几家大的啤酒企业迅速完成了战略布局。等外资啤酒企业卷土重来，再次进入中国市场时，发现值得并购的啤酒企业已所剩无几。
为了在中国啤酒市场最后的刮分中占据有利地形，外资啤酒商们才频频出手展开并购，有的甚至不惜血本。数据显示，英特布鲁收购石梁啤酒的价格约为每百升38美元，而安海斯啤酒收购哈啤的价格更高达每百升60美元。随着沿海一带的资源基本瓜分结束，有的公司开始关注竞争相对薄弱但是在未来有好的发展前景的地方，首先抢得市场，先入为主，像嘉士伯在西南和西北的布局，就反映了他的这一战略意图，更重要的是，嘉士伯在亚洲的市场主要是越南、马来西亚和缅甸一带，在西南地区很容易和其原来的板块连接在一起。
第四层能力——不能被模仿的能力
与外资并购的热热闹闹形成鲜明对照的是，先期已基本完成战略布局的以青岛啤酒为代表的国啤们，则开始眼睛向内苦练内功，锤炼一种新的增长方式。这就是被金志国称为的“第四层能力”。
“企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。”金志国这样阐释第四层能力：“基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，象现金、商品等；第二层是能够被模仿的，象规模等；第三层是难以被模仿的，象品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等；第四层则是不能被模仿：象独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合，正需要第四层能力来完成。”
金志国心目中的第四层能力包含着这样的信息：第一是知识管理能力，它能把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；第二是以全程供应链管理为核心的市场能力；第三是外部资源整合能力；第四是基于流程再造的结构能力。
坦率地说，与跨国啤酒巨头们相比，第四层能力正是国内企业的弱项，而这种能力也正是国啤未来与洋啤酒一较高下的关键点。对国啤们来说，洋啤酒战略布局尚未完成，恰好给自己让出了一段迎头赶上的宝贵时间，如果不利用这段时间加速整合，缩短与洋啤们在这个层次竞争的实力差距，无疑将失去暂时领先的战略优势。
最先开始历练这一能力的，是最先完成战略布局并洞察到这一未来趋势的青啤。三年前，青啤便提出了从“做大做强”向“做强做大”的战略转移，沉下心来，潜心修炼内功。金志国认为：“一个企业在规模上迅速放大了几倍以上，便会带来7S即战略、结构、人员、文化等等诸方面的不平衡，从‘做大做强’转变到‘做强做大’便是为了调整这样一个不平衡。但是，没有前期战略的‘做大做强’，就没有后期的‘做强做大’，因为30万吨生产能力的企业，无论如何是谈不上强的，所以‘做强做大’是战略性的延续，做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的，只强不大，强也强不到哪里去。”
围绕着“品牌强、市场强、运营能力强”这三强，青啤三年时间优化和新建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制，调整完善新建了148个制度，使青啤基本上进入到制度管理的轨道。现在，青啤老总在家不在家，都一样运转，譬如，4月份要回顾战略，到了这一天，自动报时，开始回顾战略，5月份要评估市场，到了这个月，方方面面都在做这个工作，自动进入程序。随着“内功”的增强，青啤没有进行任何并购，啤酒产量仍然每年增加40万吨，显现出青啤正在进入内涵式增长的轨道。
但金志国认为，按照百威等国际化大公司的标准，青啤还有相当的差距：“系统整合的任务不是一年两年能够完成的，这是非常艰巨的任务，因为收购兼并仅仅完成了扩张20%的任务，80%需要靠管理去消化。青啤前三年的整合只能算是初级阶段，未来三年才是深层次的整合。”
竞合——获取第四层能力的捷径
怎样获取第四层能力？道不同，术则不同。
金志国认为必须顺势、取势、借势，找到捷径：“用未来思考今天，你能看到这个行业未来的状态。比如2002年加入WTO，当时我们就判断国际过剩资本将进入具有成长性的中国啤酒行业，因此，我们必须捕捉住第一机遇。因为他们来了后，我们的差距还是很远的，我们和他们对抗么？将付出怎样的代价？我们采取的措施是竞合，欢迎你们过来，使得世界第一啤酒商成为我们的战略合作伙伴，使得我们可以把他们的资源嫁接过来，使我们可以变得更加强大，参与世界级的竞争。青岛啤酒没有失去什么，反而得到了很多。”
的确，青啤与美国AB公司成为伙伴以后，通过与AB公司的最佳实践交流活动，使其精细化管理水平迅速向国际化公司靠拢。现在青啤的管理制度中，认真、确保等含糊的词语没有了，代之的都是非常具体的词语，譬如：梯子用完不能竖放，必须挂到墙上。这种精细化管理能力使青啤解决了诸多行业难题。譬如，溶解氧是啤酒每时每刻每瓶都保持口味一致的关键指标，在国内啤酒业这个指标一直达不到国际水平，青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，由技术人员和实际操作人员联合起来，在每个点上深入寻找象“螺丝扭几丝扣最科学”这样的细节问题，终于使溶解氧指标达到了国际先进水平。
“当然，并不是说以后大的啤酒集团都要有国际背景。”金志国分析道：“只要在体制上、机制上、标准上与国际接轨，一样能把企业做好。但是一定要清楚，当你的资源不够的情况下，当你的能力不够的情况下，一定要寻求对你有利的资源。所以，青岛啤酒不是把自己占有的资源才算做是自己的资源，而是把可以通过一切手段来支配调动的社会资源，都作为我们的资源来管理，只有这种心态，才能整合国际上优良的资源为我所用，帮助我们成长。这也是尽快获取第四层能力的唯一捷径。”
关于青岛啤酒股份有限公司
1903年8月，第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司成立。目前已发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司，现已行销全球50多个国家和地区。自1906年为中国啤酒业捧回了第一项国际大奖——德国慕尼黑国际博览会金奖后，青岛啤酒屡获国际国内评比大奖。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。
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