西门子公司(Siemens)所推行的知识管理，被美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center）连续两年票选为「最佳实务」（best practice）代表。包括英特尔、飞利浦及福特汽车在内等世界级企业，推行「知识管理」之前，都是以西门子为典范。究竟什么是「知识管理」，我们来看看西门子的例子。简单来说，「知识管理」就是集合众人的智能。

     西门子建立了一个「分享网」（Share-Net）来肩负知识管理的重责大任。负责西门子「分享网」的项目领导人道龄（Joachim Do-ring）指出，他的概念是，透过网络把遍布全球四十六万多名员工的知识集合起来，彼此补强，增加专业能力。这个「分享网」包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎。员工可以在「分享网」里，提供任何信息，

     举凡一个成功项目的描述，或是 PowerPoint 的制作等，对其他员工有帮助的讯息皆可。员工透过「分享网」，可以找到信息的提供者，藉由电子邮件进一步交谈。道龄指出，员工把自己的知识贡献出来的同时，也获得了知识。

     「分享网」自一九九九年推行以来，虽然只在西门子信息与通讯事业部进行试验，但是成效却相当丰富。「分享网」的成本只有七百八十万美元，可是它却为西门子增加一亿二千二百万美元的营收。例如马来西亚电讯公司拟架设试验性宽带网络，但西门子在马来西亚的人员，专业不足以应付当地的情况，透过「分享网」，他们发现丹麦的一个团队，曾经处理过一模一样的案子，马来西亚团队因而取得工程承揽权。

     尽管「知识分享」的好处很明显，但是要改变员工，让他们愿意分享，却是推行「分享网」最困难的地方。西门子组织了项目团队，专门负责训练员工使用「分享网」、回答员工的疑问，并且监督「分享网」系统；不仅高阶管理人员全力配合，同时企业也提供诱因，鼓励员工改变。西门子为了鼓励员工多加利用「分享网」，采取恩威并施的方式。经理人只要透过运用「分享网」，而产出额外的销售额，就可以获得红利。但是，各国分公司的执行长及营运长除非提供「分享网」信息，或是从「分享网」汲取资源，因而获利，才能得到红利。一般员工只要提供对另外一个人有实际帮助的信息，就可以获得参与研讨会的机会。

     要将「分享网」的概念推广给销售人员是比较简单的，因为当他们知道利用「分享网」取得远在他国同事的经验，可能带来可观的获利，他们就会加入。未来，「分享网」还会开放给顾客使用，让顾客直接与研发部门人员沟通，开发出更好的商品。

     员工的专业知识就是企业最珍贵的资产；二十一世纪，网络发展会愈趋成熟，如何透过网络把员工的智能结合起来，应该是经理人责无旁贷的目标。

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