[i]企业成功的道路千万条。拥有一个能执着追求、不懈学习的组织便是其一。企业不仅只是通过学习，更要建立全面品质学习，才能为持续、稳步的成功打下坚实的基础。[/i] 　　在下面的采访中，英国国际管理中心（International Management Centres）战略和品质管理教授何广明描述了全面品质学习的基本原则，并提出了推动全面品质学习的方法。在担任国际管理中心战略和品质管理教授一职之前，何先生在Luton Business School商学院任战略和品质管理教授。他是英国在这一学科中的第一位教授，也是英国第一位华裔管理学教授。目前，他是香港浸会大学商学院的访问学者，他还是Managing Service Quality杂志的编辑，并兼任其它四本品质管理方面国际性刊物的客座编辑。 [i]　　你能简单谈谈第六项修炼（Sixth discipline）的意义吗？[/i] 　　《第五项修炼》（The Fifth Discipline）的作者Peter Senge将他的第五项修炼聚焦在学习型组织的艺术与实务。但我认识到他的理论在付之于实践时仍然存在缺陷。他停留在了第五项修炼，或者说仅仅只是系统学习。而且我注意到，当你与操作员谈话时，他们远远无法理解系统的概念，同时此概念也远远超出了他们日积月累的经验。因此我在第五项修炼的基础上发展了“第六项修炼”——全面品质学习。 [i] 全面品质学习的主要要素是什么？[/i] 　　全面品质学习需要头脑思维方式的改变。传统上，企业组织总是先确立一个远景，一般是由行政总裁首倡并确定下来。然后由高级管理层拟定使命说明书来进一步展现这个远景。经理人随后将这个远景传达给员工。这一切听起来虽好，但实际上并不能有效地发挥作用。当这个远景沿着命令链层层向下传达时，它往往会逐渐“消失”。人们会忘记先前说过的一切，并很快回到他们的老路上去。理想的方法是要先行动起来。行动成功之后，人们的行为自然就会随之改变。然后高级管理层就可以坐下来，写好体现远景的使命说明书。 　　日本的5-S法是引发行动的好工具。5-S由五个日本词语组合而成－－－Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu和 Shitsuke，翻译过来就是结构化、系统化、净化、标准化和自律化。举例来说，如果你想将一个工厂或者部门提升到世界一流水平，你可以通过5-S法做到这一点。5-S是行动导向的，并且确实需要组织中每个人的努力。 [i]　　如此看来，多数企业都十分欢迎组织学习这种理论。但也有人认为，这种理论在实践方面会更加迟缓，对这种看法你是否赞同？[/i] 　　人们总是过分拘泥于日常工作，尤其是在经济不景气时则更为严重。那时的人们只感到要生存，完全将学习撇在一边。人们总误以为学习不是一件刻不容缓的事。 　　不过仍然有一些组织在不断学习，而且是迅速学习。让我们来看看一些当代成功的企业吧。Bill Gates的微软公司（Microsoft）就是一个学习型组织的好例子。他们无时无刻不在学习和宣传新的观念。 　　今天，我们看到企业变革的节奏已经越来越快。这就意味着，企业想要把握机遇或是挣脱其它快速学习型企业的竞争威胁，就必须以更快的速度学习。如果意识不到企业组织学习的必要性和紧迫性，企业必将眼睁睁地看着自己落人尘后；而那些起而从之者必将成为竞争中的优胜者。 [i] 在促进组织学习过程中，领导者应扮演什么角色？ [/i] 　　领导最重要的任务就是以身作则。在关键时刻或是面临关键任务时，领导者必须树立榜样、表现出决不动摇的坚定意志来。 学习需要一个良好的榜样。如果企业打算采用全面学习，领导者自己就要通过身体力行为其他员工树立表率。他一定要让每个员工看到，他们的领导者每天在不断学习新的东西。如此一来，其他员工迟早也会效仿。现在，领导者的任务已不再是发号施令，而是展现出学习的能力。 [i]　　在经济不景气的时候，人们往往只顾头不顾尾。他们只会一味地去适应工作而不是去注重学习。经理人应该如何解决这种问题？[/i] 　　无论环境如何，绝不能畏惧，应该继续学习。请牢记质量管理大师W.Edwards Deming的忠告：“组织中决不应存在恐惧。” 　　要使学习的确奏效，个人培训应与团队学习互为补充。在同事中共享经验有助于企业内部的肌体成长。当然，这种情况只有组织具有了必要的架构时才会发生。学习过程的规划必须是自上而下的，然后才是由下而上地让每个员工都参与进来。 [i]　　弹性工作以及外包等趋势是如何影响企业组织学习的？这种趋势是否会与组织内部外部的学习产生不协调，并最终对他们不利？[/i] 　　这一切都归根于供应商与客户之间的合作关系。从现代的观点看来，外包需要是一种非常亲密的合作关系，这有点象婚姻。在这种情形下，这种学习应该扩展至供应商。否则，一切只会是浪费时间而已。外包以及其它趋势都不应该阻碍学习。外包应使得学习成为理所当然的事情。外包供应商也许可以从他们的其他客户身上获得经验，他们可以利用这些经验使其它的企业组织受益。 [i]注：原文摘译自Emerald Intelligence + Full text网站指南Emerald Now由Sarah Powell所编辑的出版物Spotlight（www.mcb.co.uk/emrld/now/archive/1999/quality/spotlight2.htm）。MCB University Press出版社登记版权。宣谨友译。本站转载自在线教育资讯网。版权所有，未经允许，禁止转载或引用。 [/i]

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