| 企业长青的“4+2”处方（下） |
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| 时间:2003-10-09 21:34:01 作者:乔伊斯、诺利亚、罗伯森 来源:《管理评论》 阅读次数: |
[b] 【四项次要管理实践，但任选两项就足够】[/b]
请注意，以下四项管理实践中，任选其中两项就足够：
一、人才：留住优秀人才，并发展更多优秀人才
研究发现，持续成功的企业中，有一半在人才管理实践方面表现卓越，这些企业投入可观资源，建立有成效、创新的管理团队。它们喜欢在企业内培养人才，并致力留住优秀人才。
这些企业在人才管理上展现独特技巧，遵循下列四个原则：
1、尽可能以内部人才填补主管空缺。
2、实行一流的训练与教育方案。
3、设计能引起最佳绩效者兴趣与具挑战性的职务。
4、高阶主管亲自参与人才战。
总部位于美国的先灵葆雅制药公司，在全球各地总计有三万名员工。许多员工已经在该公司服务超过三十年，主要是因为该公司非常致力于留住人才，除了设计各种方案帮助员工发展外，公司里75％到80％的职务空缺都是从内部选拔。此外，员工到大学或研究所研修重要课程，90%可向公司请领补助。该公司每年有超过两千名员工研修生产实务课程。
美国第二大药品批发商卡迪诺保健公司以购并手段带动成长。该公司执行长华特表示，他唯一有兴趣的公司是营运良好、在购并后经理人仍然会继续留下来效力者。如果卡迪诺公司在购并行动中不幸败北，华特也会想尽办法挖角购并对象公司的优秀经理人，他说：“在卡迪诺公司，那些负责经营治理其‘封地’的家伙们，就是国王。”
二、领导：领导人与董事会对公司赤诚奉献
研究显示，执行长的优劣对公司的绩效有15%的影响。而且，好的董事会挑选的执行长多半很优秀，不好的董事会挑选的执行长多半表现欠佳。研究结果表明，有两项特质真正对公司绩效有显著影响：其一，董事会成员是否真的了解公司的事业；其二，董事会成员是否真的热诚奉献于企业。
这项研究得到的一些发现或许会使许多人跌破眼镜：企业领导人的决策作风、执行长的个性，这些和企业的持续成功与否并没有很大关联。
持续成功的企业，其领导管理具有下列四个共同特色：
1、鼓励主管强化它和所有层级人员的关系。
2、鼓励主管锻链提早发现机会与问题的能力。
3、董事会成员和公司成败有显著的财务利害关系。
4、领导团队的酬劳取决于绩效。
1989年，康宝浓汤公司曾经因为一些大股东不满公司绩效，有意出售持股。董事会察觉到这个危机，聘请强森掌舵，励精图治，使该公司获利显著提高。紧接着，董事会改变董事成员的资格条件，例如董事会成员必须拥有某一数量的公司持股，他们的酬劳也是以康宝浓汤公司股票或股票选择权支付，所有董事会成员之间必须相互独立、没有利害关系，只容许一位公司主管（通常是执行长）在董事会中拥有席次等等。
三、创新：追求能使产业转变的创新
持续成功的企业，其创新管理都强调以下三个原则：
1、推出具有破坏力的技术与事业模式。
2、利用科技以设计产品及改进事业的营运。
3、毫不犹豫地自相残杀，砍掉现有产品。
对持续成功的企业而言，适度的改善与创新并不够，它们追求的是具破坏力的创新。
家庭仓库在一家分店生意过度兴隆，当店里的员工难以对顾客充分友善时，会在附近再开一家分店。许多人可能会对这种做法感到不解，因为新开张的分店必然会把原分店的顾客人潮吸引走。可是，家庭仓库坚持这种做法，其背后的道理是：如果顾客太多，员工大部分时间都得花在管理存货及补充架上货品，根本没有时间思考创新方法以帮助顾客。
四、企业购并与伙伴关系：以购并及伙伴关系作为成长手段
靠公司内部驱动的成长固然重要，但研究显示，那些也熟稔于购并及建立伙伴关系的公司，比较可能成为赢家。每年进行两到三件小规模企业购并的公司，比偶尔进行大规模购并的公司更成功。
在购并与伙伴关系管理方面，成功企业会遵循下列原则：
l、收购可杠杆利用现有顾客关系的新事业。
2、购并能够和公司既有长处互补的新事业。
3、透过伙伴关系，进入能够运用伙伴才能的新事业。
4、发展有系统的能力以筛选机会，完成购并。
那些持续成功建立伙伴关系的企业，绝对不会仓促行动。它们用锐利眼光搜寻适当对象，审慎评估，耐心“追求”有兴趣的对象。
卡迪诺保健公司的执行长华特曾经花九年时间，和一家他有兴趣购并的企业负责人洽谈，在这漫长的过程中，华特把他对这家公司应该如何管理的想法，和对方分享。九年后，华特付出更高价格买下该公司，但他认为值得，因为这家公司的价值比九年前高出许多。最重要的是，它已经蜕变成和卡迪诺保健公司非常匹配的企业！
[i]注：本文系《管理评论》摘自《真正奏效的管理实践》一书，作者：乔伊斯、诺利亚、罗伯森，本站略有修改。[/i]
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