[i]　　和其它管理大师相比，彼得·圣吉最大的不同点在于：他把「人」当作企业的核心价值，重视「自然」，强调永续发展。[/i] 　　彼得·圣吉可以说是二十世纪以来，影响企业最深的前二十名管理大师之一。 　　第一次接触彼得·圣吉的著作，得回溯到1987年，我回中山大学访友（杨硕英教授），他跟我推荐一本书，是英文版的《第五项修练》。乍看这书名我心想，「这是什么玩意儿？听起来象是道教的东西！」 　　看了几章觉得满有意思的，他讲的东西一言贯之就是「系统思考」。我是学系统科学的，从1980年代初在美国教系统思考，回到中山大学第一年开的课，也是谈系统思惟在企业的应用。因此，彼得·圣吉的看法深得我心。 　　后来经过杨硕英介绍认识了彼得·圣吉，也参与了一些他主持的会议。彼得·圣吉有一种奇妙的魅力：他就是有本事「骗」人家坐下来，掏心掏肺地做「深度汇谈」。 　　《第五项修练》这本书把彼得·圣吉拱上重要的地位，不管他说什么，别人都会很认真，因为认真，所以it works（产生效用）！别人去谈，人家可能会觉得「这有必要谈吗？」但彼得·圣吉去谈，大家可能就会说，这值得深思，大家坐下来好好谈谈。 　　今年2 月彼得·圣吉在马来西亚的槟城举办演说，谈高阶主管的「领导统御」更上一层楼，与会者都是东南亚国家知名企业的大老板，回响相当热烈。之前在吉隆坡也举办过一场规模约两、三百人的演讲，也获得同样的反应。 　　彼得·圣吉很重视「心」的互动，他每次办活动最喜欢来一个感性的结束。甚至上一次我们在网上会议，他也来这一套，说，「让我们来静默十分钟。」虽然有些人不予理会走了，但也有人真的在那边默想十分钟。 　　和其它管理大师相比，彼得·圣吉立论最大的不同点在于：他把「人」当作企业的核心价值。其它大师讲的，都是比较「枝节」的问题，讲的都是operational （经营的）问题，讲究的是可见范围内的「效率」，而不是长远的「效能」。 　　许多大师讲的不是「人」，例如，汉默（M. Hammer）讲的「企业再造」，用剧烈的手法降低成本，波特（Michael Porter ）讲的是竞争策略，都是从市场、企业管理的面向来谈。 　　但彼得·圣吉讲的，却是「根本」的问题。他的理论根本和中国的「禅」分不开，一谈到「禅」，他眼睛就一亮。彼得·圣吉的理论非常符合禅宗的道理——一刀直指人心。 　　最高主管必须扮演教练角色彼得·圣吉是学习型组织的权威，但近年来他比较少谈这个议题，不是他不愿谈，只是他把学习型组织当作一个前提，他现在比较关心的议题是leadership（领导统御）和sustainability（永续发展）。 　　领导统御其实是个老掉牙的题目，长久以来，多少大师级的人物在谈这个题目，社会学、应用心理学领域都谈太多了，要谈leadership，彼得·圣吉只能算是新生。 　　中国生产力中心有一本书叫做《领导心，管理魂》，把企业最高主管分为「领导型」与「管理型」两种，管理型的人注重细节，讲究典章制度，领导型的人注重目标，可以鼓舞大家朝同一目标前进。 　　今天很多管理大师谈领导统御，都强调如何激发潜力，甚至是用一种极端的方式来激发员工生产力。但在彼得·圣吉的观念里，领导者必须是「领导者」，而不只是一个「管理者」，要学会如何启动人内心深处的那根「弦」。 　　企业主当然可以透过一种「安非他命」般的方式，用极端的手段，在短时间之内逼员工压榨出极高能量，但是最后仍然会落在问题之中。 　　彼得·圣吉认为，每个团队都需要一个「教练」，一个组织或公司的最高主管，必须象是一个coach （教练），而不是一个发号施令的president （总裁），教练是不上场打球的，但他让大家了解规则、了解默契、了解这个团队共同合作的意义，教练在旁边领导、鼓励，让球员可以上场打一场好球。 　　这几年，彼得·圣吉也对可持续发展（sustainability）兴味浓厚。他接触过很多东方的哲学，也跟着南怀瑾学禅坐，在他的理论中常能看到东方智能的影子，强调自然，颇有些老庄哲学的味道。 　　我们观察，自然界的东西绝对不会造成地球的负担，所以一个真正永续发展的企业，绝对不会对地球产生负担。所以，他鼓吹企业要达到「回收」的本事，他们最近在全球推展一个口号：you made it ， you own it. 　　彼得·圣吉有一个很有意思的看法：今天能改造世界的，其实不是政治家，而是企业家。因为企业家创造人们每天日常生活所用的产品，对生活影响至巨。 　　他谈sustainability，是从一个企业管理、人性、社会的角度，去看一个企业为什么存在？怎么存在？如何存在？不但能在企业经营中兼顾成本、效益，并且能为社会创造福利。企业要培养的是「永续的关系」，而非像山东人说的「一槌之买卖」。 　　彼得·圣吉非常重视「人」，重视「自然」，管理若能把这些学问搞清楚，企业大概就能变得更有生命，更能永续发展了。 　　作者：中央大学资管系教授 宋铠/ 李翠卿整理。

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