[i] 　目前大多数企业都认为，机械地置入学习因子，就可以激发组织学习，真是这样吗？ [/i] 　　学习型组织的思潮滥觞于上世纪70年代，最先由Argyris与Schon提出单环学习与双环学习的理念。1990年彼得·圣吉(Peter M. Senge)集大成，出版《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书，提出以系统思考为主轴，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及团队学习等五项修练，作为学习型组织的基本架构，带动了组织学习的风潮。 　　管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)一直认为知识工作者的时代已经来临，知识型社会必成为现实，越来越多企业设立CLO(学习总监)或CKO(知识长)等职位，来负责组织学习与知识管理的推展。 　　组织学习会成为管理理论与实务领域内的一门显学，主要是因为，二十一世纪企业生存与发展的关键要素，已经不是单纯的成本与效率，而在于能否拥有足以满足顾客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面，首先是，企业或组织能否领先竞争者发现顾客的潜在问题与需要；其次是，企业能否针对顾客的问题或需要，找到更有效的解决办法；第三是，能否更有效地提供顾客所需的产品或服务。 　　企业要发展这三种创新能力的内涵，就不能将创新仅限于某个功能部门或功能性的活动，如研发等，而必须是整体性的活动。也就是在整个组织中的人们，能够迅速地吸收与学习新知识，并将其应用到组织业务及服务顾客上，以达到组织创新的目的。因此，组织内部流程与能力，已经成为赢得市占率的武器。快速应对需求变化、与顾客保持稳定关系、持续提供服务等，都必须来自于企业内部组织流程。企业竞争力是由内而外发展出来的。实践这种创新能力的普遍性特质，就是“组织学习”。 　　然而，组织学习为什么经历多年的发展之后，为何仍然不能普及到每个组织或每个企业？为何将组织学习观念付诸行动还如此困难呢？ 　　首先，多数组织领导人仍然以寻求快速适用的公式，只想要套用成功的组织学习模式到组织内，那就很难避免失败的命运。因为，组织并不会学习，而是组织中的人在学习。人在组织内的互动构成组织的生态。 　　目前的组织学习与学习型组织的建构中，仍然缺乏对如同生态环境演化式的学习环境与学习因素有深入的了解，仍误以为以机械观的置入学习因子，就可以激发组织学习，对生态演化的组织学习还是欠缺实践的操作方法。用机械观，而不是生态观，来看待组织与组织学习，是造成建立学习型组织的困难与障碍的主因之一。 　　其次，在建立组织学习的过程中，太过注重知识架构、知识内容、知识系统的建置，以为有了知识内容，组织就会开始学习了，却疏忽了这些内容性的知识，会随时间转移而失去作用，因此，组织学习的重心不在知识与资料上面，而在于学习能力上面。 　　然而，学习是怎么一回事？组织又是如何学习的？到底有哪些因素可以界定组织已经开始学习了？又有什么样的因素或指针来检验，组织真的学会了？目前对学习能力的探讨仍不够深入与不够实用，也是造成学习型组织建构困境与障碍的主要原因之二。 　　第三，学习的历程是一种行为改变，而人的行为改变却是由内而外的单向道，只有本人愿意学习改变时，学习才真地起作用。换句话说，人们只有在激活自主学习的环境下，才会激活真正的学习力量，因此，培育组织学习能力的关键，在于塑造自主学习的环境。然而，现有的组织设置概念，几乎是与建立自主学习与自主管理的环境背道而驰，这是建立学习型组织困难与障碍的主因之三。 　　你的组织是否也有这些组织学习的困难与障碍？透过这些困难与障碍的主要原因，对组织学习的面貌，你的看法是什么？有什么新发现？ [作者简介] 　　冯仁厚，台湾大学商学研究所硕士毕业，现任台湾群仁管理顾问公司总经理，台湾“经济部”中小企业荣誉指导员。曾任上海中兴百货公司总经理、天仁集团副总裁、哈帝食品（股）公司（Hardee’sTaiwan）副总经理。擅长经营管理策略。著有《经营策略系列》、《管理实务系列》、《连锁零售系列》。

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