| 【两岸三地四人谈】第十二讲：组织学习的推动流程—行动的航海图(B) |
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| 时间:2005-04-10 14:42:14 作者:刘兆岩、金吾伦、陈颖坚、邱昭良 来源:学习型组织研修中心 阅读次数: |
【刘兆岩】抛砖引玉：
许多人以为组织若要彻底改变，最高负责人一定要参与，这样的说法只对了一半，组织的变革是一个动态的连续过程，而最高负责人的参与只是变革中的一幕，许多变革真正的挑战，往往发生在这一幕之后，所以我们需要的不只是老板的参与，而是一个组织学习的流程，这个流程如下图所示，不管是由经营者、人力资源主管、或是公司内的关键人物，其推动的流程都是相同的，首先必须凝聚共识，可以透过内部会议的讨论，为什么我们需要学习型组织？五项修练能为我们带来什么？当然参加外部的训练课程也是必要的，对于整个学习型组织的轮廓，藉由上课是最快的；有了相当的共识之后，才来规划合适的推动方式，除了收集组织成员的意见与疑问，这些疑问里面常常有着组织最关心的东西，由于某种原因不方便直说，如能加以重视往往会有意想不到的收获，例如有人会提出疑问:组织学习会让新产品开发的更顺利吗？这就是说关系到公司成败的产品开发可能遇到瓶颈需要突破，如果我们再往里面深入也许会发掘出，由于团队的运作不良导致产品开发延误上市时机，如果组织学习的推动能协助开发团队增强团队的运作，相信一定能为公司大部分人所接受，进而可成立适当的推动小组。
这时若能找到合适的外部专家协助规划会更好，因为组织内的成员虽然对于组织的问题最清楚，但往往无法避免在框框内思考，跳脱不出原来的思惟模式，再者外部专家精通组织学习的各项工具与理论，可以协助公司以更有系统及架构的方式，将新的学习型组织概念能按步就班地导入组织的实务运作，如果内外两者搭配得宜，可以节省不少摸索、犯错的时间与成本！当然五项修练工具的学习是每个人都要会的基本工夫，没有五项修练这些工具作为沟通的桥梁，组织的学习是很难发生的，更不用说改变及创新了。一个新的概念若要在组织内成为习以为常的行为，最后转化成有效的产出，这个过程不是一蹴可及的，要经过熏、学、习、用的过程，先从观念上的熏陶开始，再学各种工具方法，还要经过练习的阶段，最后才能顺利运用到工作之上，如果有组织学习的顾问在旁边，他会帮你设计合适的实际做法，尤其是在练习阶段设计能适应公司文化的练习场与实验场，可以把基础扎的更稳，将来遇到困难的挑战时，才有能力顺利克服。
在推动的规划中，必须选定组织最关心的议题，也许是市场的占有率，产品的有效开发、或是ISO品质系统的建立，服务品质的提升等等；同时要能适当的应用工具方法而不是只有概念，观念往往过于抽象而无法真正落实于工作上；要特别注意的是:组织的重要议题与工具方法两者之间要相辅相成，就好象骑单车一般左右脚要并用，过于着重任务则任务虽能达成但，其达成任务的行为与心态难以改变；例如有一家医院，希望运用团队学习的方法提高医师们对目标的认同感，虽然在共识营中藉由外部顾问的引导而得到相当不错的结果，也开始对医院的目标产生共识，可是一回到工作岗位，没有了顾问的带领，原来的本位主义又再度显现出来，使原先花了许多时间金钱的共识活动，功亏一匮！但是若太着重工具方法的部份则行为虽有改变，但实战经验不足，一但遇到棘手的问题，之前所训练的手法则难以活用；例如有一家电子工厂，尝试运用系统思考的工具，提升他们的决策品质，公司也安排了完整的训练计画，大家学习也很认真，但却一直没有应用到实务的工作之上，直到有一次遇到公司组织调整的问题，这群经营团队居然有人说，学的归学的、实务上的问题还是要靠老板做决定，完全把所学跟应用分开处理，由于害怕改变带来的风险，明显地 无法将工具应用到实务上，导致这家公司进步的非常缓慢。所以，偏废任何一边都无法真正提升组织的学习能力。
此一流程的规划本身其实就必须应用到组织学习的工具，不论在哪一阶段我们都需要做许多的交谈，我们非常需要有效交谈的技巧，而在凝聚共识的过程中，我们要能厘清个人及组织的愿景，并且激发大家对共同目标的热情，对于组织整体的改变，我们也需要具备系统思考的视野，才能规划出见树又见林的变革方案，唯有将变革视为一个学习的过程，我们才不致因为害怕改变带来的风险而错失变革的良机，只有藉由组织学习的方法，变革的成功机率才能大幅的提高。
组织学习推动流程图
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