“如果你不能成为问题的一部分，就无法成为解决方案的一部分。”----Bill Torbert

    在2002年12月，整个世界都在争论对伊拉克采取什么行动。世界上绝大多数的领导人和联合国安理会的绝大多数成员国都在争论我们应该保持与任何一方、伊拉克的协商，尝试找到针对这个艰难、复杂问题的和平解决方案。另一方，美国政府和它的盟国争论协商不会有任何作用，武力是唯一可以解决这个问题的方式。后者的争论取得了胜利，于是战争开始了。

    战争打响的时候，我正在位于南非的家中忙于撰写一本关于我们如何通过以开放的心态进行谈话和聆听来解决此类棘手、复杂问题的书。不久我最小的继女来到家度假，27岁的她很快又回到了十几岁时的行为方式，她外出的时候不会告诉我们、经常外出聚会直到很晚才回家、以睡眠打发白天的时光。一天晚上我与前男友哭泣着打了数小时的电话，我愤怒了！我告诉她这种行为我是绝对不能接受的，她必须改掉这些不好的行为习惯，否则就别想再使用我的电话并待在我家。

    这种方式并没有效果。第二天早上她走了，住到她姐姐家去了。我在家里管理的方式就是美国对伊拉克的方式，我尝试使用权威来解决棘手的问题：通过武力。

    为什么通过武力解决我们的棘手问题经常会遭到失败呢？为什么我们进行协商经常失败呢？我们绝大多数常用的协商方式就是告知，我们绝大多数常用的聆听方式并不是在听。当我们以这种方式进行说和听的时候，保证最终会以武力来解决棘手的问题。

    解决问题的两个特性

    我将为大家提供两个可以更有效率地为你解决棘手问题的特性。第一个特性是解决问题的方式不止一种，对于简单问题有普通的方式（ordinary approach），对于复杂的问题有特别的方式（extraordinary approach）。第二个特性是讲话和聆听的方式也不止一种，如果我们希望平和地解决自己的棘手问题，我们必须学习讲话和聆听的特别方式。

    我将会通过分享两个戏剧性、生死攸关的故事来阐述这两个特性。这两个特性可以应用于所有人类的环境——家庭、学校、工作、会议、国家和国际事务。

    我是在1991年第一次了解到第一特性。当时我生活在伦敦，为皇家荷兰壳牌公司（Royal Dutch/Shell）的情景规划部门（scenario planning department）工作，主要从事社会政治经济方面的研究。我们的工作是向公司讲述外面的时间可能会发生什么，作为壳牌公司的执行者做出无论明天会发生什么却可以确保公司今天运营良好的决策的工具。有一天，我的老板Joseph Jaworski接到南非一位名为Pieter le Roux教授的电话，他希望能够利用壳牌公司的情景方法论来帮助制定让南非从种族隔离中转变出来的计划。Pieter非常期望壳牌公司能够指派一人为他的团体提供方法论上的建议，以推动工作的快速进展。

    当我被选中负责该项目的时候，我对于南非一无所知，只是知道这个国家存在着非常复杂的种族隔离问题，这是绝大多数人认为不可能和平解决的问题。我了解到白人少数政府曾经花费数年利用武力来处理国家事务但是失败了，由非国大（African National Congress）领导的反对派也尝试通过武力来推翻政权但是也失败了。我也知道纳尔逊·曼德拉在一年前（1990年）从监狱里被释放出来，一些谈判开始了。但是我对于Pieter所召集成立的情景团体了解得并不是太多，只是了解这个团体有很大的不同，成员有黑人也有白人、左派和右派、教授、政治活动人士、商人、工团主义者和社团领导人，我也了解到这些人都是英雄，很长时间以来都在尝试能够让南非的环境变得更好一点。

    由于我在壳牌公司的工作非常忙，所以我不可能遵循常规的方式：熟读南非的历史，然后以我专家的观点告诉他们什么应该继续下去以及他们应该对此做什么。我没有足够的时间来形成这样的一种观点，我怀着一个开放的心态来观察这个令人惊奇的团体将能够做什么。我从来没有在公司之外从事过此类的工作，因此我就简单地应用壳牌公司的情景方法论。该团体很快就讨论起来ANC、NP、PAC、SACP、CP和UDF，我对他们所讨论的话题一无所知，后来该团体的一位成员告诉我，“Adam，当我们第一次见到你的时候，无法相信有人会如此一无所知，我们确信你在尝试应付我们，后来当我们最终确认你完全不知道的时候，我们就开始决定信任你了。”碰巧我走的路是完美的方向：求知、尊重和开放。

    我开始了解到在南非同时发生着两个平行的进程。新闻记者每天报道的是围绕新宪法展开的正式的、官方的谈判，同时，在底下还存在着数百个非正式、非官方的会议，这些会议召集到问题所涉及的每一方来讨论如何解决问题，最终就是无数的这些非正式会谈带来了正是进程的成功。

    我也注意到南非在工作中带入了不同的活力，即使是那些我们在壳牌公司使用的完全相同的方法，有些方式是严肃的，另外一些则是非常有趣的。我最终明白的是即使这些方法是完全相同的，但是执行方的目的是根本不同的。在壳牌公司，我们所讲述未来可能发生的情景作为工具帮助公司尽可能地适应未来可能发生的一切，在南非的团体中，我们所讲述的情景并不是去适应，而是创造一个更好的未来，这就是在该团体中存在的不同的活力。

三种类型的复杂问题

    一下就使我在南非所学到的：问题可以以三种方式成为棘手和复杂的（参见图1：解决问题的两种方式）。

    社会性复杂（Socially Complex）。当涉及的人和系统中的参与者拥有高度多样化的观点和兴趣的时候问题就具有的社会性复杂。具有社会性简单（socially simple）的问题可以通过专家和权威人士来解决，因为达成关于问题是什么的认同以及通过专家或老板建议、实施一个人们都支持的解决方案是比较容易的，但是对于一个具有社会性复杂的问题，如果没有问题的所有涉及方的参与是无法解决的。

    动态性复杂（Dynamically Complex）。当问题的因果关系在空间和时间上的距离很远的时候就具有了动态性复杂，这是可以通过系统思考（systems thinking）来解决的复杂类型。具有动态性简单（dynamically simple）的问题可以通过分部分的分析来解决，但是动态性复杂问题就必须通过把系统作为一个整体来观察其行为。

    生成性复杂（Generatively Complex）。当系统的未来是陌生和不确定的时候，问题就具有了生成性复杂。具有生成性简单（generatively simple）的问题单凭经验使用过去曾经发挥作用的措施就能够解决，但是当问题具有生成性复杂的时候可以通过一群人共同工作、倾听和筛选新兴解决方案来解决。

图1 解决问题的两种方式

*问题可以以三种不同的方式成为棘手和复杂的，它可以是社会性、动态性和/或生成性复杂性的。普通的问题解决方式对于简单挑战有很好的效果，但是当我们希望解决复杂问题的时候，我们就需要利用特别的方式，让利害关系方把系统看作是一个整体并使用新兴的解决方案。

    为了让大家对这种问题解决模式是如何发挥作用的有一个清晰的概念，让我们观察一个在拥挤十字路口交通警察指挥交通的简单例子。这是一个社会性简单问题，因为每个人都拥有相同的目标：安全和有效率地通过十字路口。这也是一个动态性简单问题，因为所有的因果关系都在直观和直接地摆在这里。它还是一个生成性简单的问题，因为交警指挥交通的方式基于他或她在交通指挥学校里所学习到知识和技能进行工作。因此这个问题可以利用普通的方式来进行解决。

    普通方式在绝大多数的情况下都可以有很好的效果，当我们希望解决复杂问题的时候，我们就需要利用特别的方式，让利害关系方把系统看作是一个整体并使用新兴的解决方案。这就是我所认识到的Mont Fleur团体在南非所作的事情，他们召集来自所有利害关系集团的领导作为代表，把情景规划作为工具思考整个系统的行为，找到新兴的解决方案。我在这里的观点是普通方式不能产生一个解决复杂问题的和平解决方案，如果我们以普通方式来解决复杂问题，就会发现最终我们会去尝试用武力解决问题。

    我认识到自己在南非工作实现效果的重要性，在这里人们正在体验用特殊的方式解决复杂问题，而且这并不仅仅适用于南非。由于我没有足够的经验，所以我还没有认识到的是该南非团体是如何能够利用这种特殊方式进行工作的。在随后的几年中，我通过与南非、北爱尔兰、以色列、阿根廷、哥伦比亚、美国和加拿大的此类型多利害关系方团队合作对这种方法论有了大量的经验。我也开始与同事合作开始开发一系列解决公司和政府所遇到的重要复杂问题所使用的工具。

    然而，直到1998年我在危地马拉开展一些课题的时候才真正抓到了集团如何使用特殊方式的本质。我不知道你对危地马拉的事情了解有多少，它进行了时间最长、最为凶残的国内战争，在从1960年到1996年的36年期间，仅有的800万人口中有超过20万的人口被杀害和失踪了，超过100万的人口成为了国内难民，整个国家都笼罩在凶残的恐怖气氛中，人性已经几乎看不到了。在1996年和平条约签署的时候，整个国家的社会组织成分都已经被撕碎了。

    很多勇敢的努力尝试把事情能够再次重新恢复到和平，在今天这些努力也没有放弃。其中的一个称为想象危地马拉（Vision Guatemala）的努力受到南非项目的启发，该集团把很多来自于军方、前游击队、商界、教会、学术界的领导人召集在一起尝试分辨在这个国家发生了什么、应该发生什么，这些成员的组成比南非团体的更为多样化和资深。通过新闻了解到危地马拉局势的你绝不会认为这会非常顺利，但是在5年的时间里他们一直共同工作，想象危地马拉组织已经在这个国家、所有政治党派的纲领、重新构建教育和税收体系、修订宪法、消除贫困项目、与地方政府阶层和政客的对话进程等方面产生了深远的影响。

（未完待续）

注：本文节选自Adam Kahane参加2003Pegasus年会时的发言《变革我们的组织以变革世界：系统思考在行动》。Adam Kahne是Generson咨询公司和Global Leadership Initiative公司的创办合伙人。他是帮助人员共同合作的多样化组织去认知和实现新兴未来的进程的设计和推进方面的专家，融合战略管理、情景思考和协作问题解决的具有领导地位的思想家和实践者。他的新书《Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities》将在2004年8月由Berrett-Koehler出版社出版发行。翻译：雨林茶

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