【刘兆岩】抛砖引玉：

    Total Quality Management (全面品质管理)是现在各种组织都会推行的活动，其目的是提高企业或机构的服务或产品品质，这些行之有年的品质活动或会议，已经成为组织的日常作业之一，也为企业带来了不少的好处，藉由所谓的PDCA循环持续不断的改善品质，产生一个良性循环的机制使组织会自动自发地维持并提升品质。而学习型组织与TQM的PDCA循环有非常相似之处，我们称为双循环学习，PDCA循环是一种单循环学习其重点在修正做事情的手法，使其达到预定的目标，而学习型组织重点则在于修正思考事情的心法(角度)，TQM里面的改善活动及各种工具虽然可以持续提升品质，但有其上限，一旦到达其上限，无论再努力品质都无法再度提升，其原因在于思考的模式没有彻底转换，从原来的环境整理清扫到制造或服务流程的改变，需要员工以不同的心态来改善；而产品品质的提升到研发品质的预防，也势必要改变看事情的角度，这些转变一定要相关参与的人员用全然不同的思惟模式，重新看待他们现在的工作，才有可能突破品质的上限。

    如果你是品管的老将，你一定会知道，提案改善活动在中国人的社会里几乎很难持续超过一年的，这其中的原因众说纷纭，有人说是奖金不够、有人说是主管不够支持，也有人说是训练不扎实、甚至有人说是文化的问题，不可能解决的；其实这与提案改善活动会造成主管地位上的威胁有很大的关系，提案越多的单位其主管往往会被认为管理能力有问题，所以到最后组织会自然地将提案件数与内容维持在一个平衡点，既不会多到威胁到主管的地位，也不会少到让别人看出没有作提案活动，然而此时的改善活动已告寿终正寝，再也不能发挥执行初期的效用了；其实这与文化没有太直接的关系，若能在此时运用学习型组织的系统思考与心智模式的工具，就能很快察觉出异状，在此时正确的做法不是更努力地推动改善活动，而是要打破提案件数与主管地位之间的关连，运用组织学习的深度汇谈，往往可以将如此隐藏且不易说清楚的心态悬挂出来，让大家面对问题的症结来讨论，而不是自我保护地说些场面话；在许多电子行业的公司，组织一致认为部门越多问题被提出来，主管越有在做事情，组织的活力越高，从而促使主管更愿意公开部门内的问题，而且受到的奖励越多，这种截然不同的心智模式，是很多传统的组织所难以想象的。

    学习型组织与TQM若能相辅相成，搭配运用将会有很好的效益，当品质改善达到极限了，需要组织学习的反思技巧以突破困境，当组织的心态转换之后，则更需要TQM的方法工具，才能保有持续的进步。什么时机要运用TQM、什么时机要运用学习型组织？才是最关键的问题，除了熟练五项修练的工具，定期的拿一些困扰我们很久的议题来操演、练习，会是一个不错的方法，久而久之，我们就能摸索出一套原则，知道适时的加以应用。

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